十四五规划白皮书 “新常态”、“新思路”、“新方法”下的 百思特管理咨询集团 百思特国企改革研究中心 全球标杆 中国智慧 BEST FOR YOUR BEST ！ 前言 Introduction 2021-2025年 是中国国民经济和社会发展的第十四个五年计划时期， 也是“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期 那些成长于过去 40 多年中国经济 红利期，现在仍依赖于固有竞争 手段和经验模式的企业，已面临 困境，规模越大、传统优势越明 显的企业，受到的冲击越大以 数字化、移动化和智能化为核心 的技术浪潮推动全球跨界产业链 整合和商业价值体系重构，以高 质量发展为主线，为建设世界一 流企业积极寻找“战略的新大陆“， 以新时代战略理念和商业模式拥 抱全新的商业机遇 目录 C o n t e n t s 1 Part one “新常态”：十四五期间存在的影响变量 04 2 Part two “新思路”：对标世界一流企业下的国有企业变革之路 07 3 Part three “新方法”：面临VUCA时代下的国有企业提升之法 10 New “新常态”： 十四五期间存在的影响变量 01 Part one 0404 (一) 全球化格局重塑 中国改革开放 40 多年，成果斐然，然 而这一切都与人口红利有着密切关系。
改革已进入深水区，加之全球经济增速 放缓、随着 “黑天鹅 “与” 灰犀牛” 事 件频发，外部风险与日俱增同时受中 国低端制造业的 “流出”、劳动力成本 优势的丧失、贸易战长期拉锯等影响， 原有的“粗放式”增长模式已不可持续 拉动中国经济增长的三驾马车中，随 着消费观念变化与人均收入增长，消 费升级对于整个产业结构带来深层次 的影响近年来供给侧改革初见成效， 制造业呈现两级分化状态高端制造 业投资热情高涨，而传统制造业明显 发展动力不足同时单边主义与保护 主义不断制造贸易摩擦，加剧了产业 结构升级及企业转型的压力 未来全球经济的竞争将由国家层面转变 为世界级城市群，全球产业分工加速了 世界级城市群的形成与升级随着中国 城市之间的 “资源争夺战” 热度逐步褪 去，取而代之的是结合自身特点的差异 化发展路径同时，城市群、中心城市 聚合效应不断放大，辐射带动周边区域 协同发展 (二) 产业化转型升级 (三) 区域化协调发展 05 (四) 科技化增长红利 新基建以 5G 基站建设、特高压、城际 高速铁路和城市轨道交通、新能源汽车 充电桩、大数据中心、人工智能、工业 互联网七大领域为核心推动力。
当前数 字经济正在引领新基建发展，数字经济 覆盖面广且渗透力强，具体表现在数据 成为关键生产要素后，会横切其他生产 要素同时，互联网化、人工智能化关 键技术突破性发展推动经济和社会进步， 也持续推动企业经营模式、业务模式的 转变建设支撑高水平创新的基础设施 与平台，加强面向前沿技术的研究围 绕中国制造 2025 ，重点培育一批世 界一流的创新型企业与重大科技项目 (五) 资本化运作体系 通过混合所有制改革、 引入机构投资者、 二级市场增发等方式开展多渠道融资， 改变国有企业高度依赖银行贷款格局， 增加直接融资渠道，降低金融风险随 着金融市场监管机制不断创新，外资入 股国有企业限制不断放宽，资本市场体 系不断健全全面深化金融市场改革和 监管创新，构建更加健全的资本市场体 系，简化上市流程，为创新科技企业提 供融资机会 2020 年 4 月 27 日，中央全面深化改 革委员会第十三次会议审议通过了创 业板改革并试点注册制总体实施方 案 ，这意味着创业板试点注册制改革 启动 (六) 生态化建设发展 十四五期间，仍将坚持 “绿水青山就是 金山银山” 的发展理念，促进区域生态 环境保护修复以 “绿色经济”、“循环 经济”、“低碳经济” 作为经济建设的前 置条件，倒逼国有企业高质量发展。
建 设美丽中国，实现中华民族永续发展 06 07 “新思路”： 对标世界一流企业下的国有企业变革之路 02 Part two 08 (一) 重质量，聚焦五大方面 国有企业改革从 “1+N” 顶层设计到 “四 项改革试点”，再到后来的 “十项改革 试点” 和 “双百” 行动，在很多关键领 域和环节都取到了实质性的进展十 四五期间，围绕国有企业抓好实业主 业、自主创新、结构调整、深化改革、 开放合作五大方面做好国有企业高质 量发展 对标世界一流企业， 不难发现， 占据价值链中高端位置的企业都是聚 焦主业，优化产业结构与全球布局， 积极推动战略新兴产业发展，不断提 升产品与服务品质 同时， 十四五期间， 加强 “可持续发展” 与“社会型企业”战略 2019年8月19日， 181 家美国顶级公司首席执行官在华盛 顿召开的美国商业组织 “商业圆桌会 议”（Business Roundtable）上联合签 署了公司宗旨宣言书 此宣言的发 布重新定义了公司运营的宗旨，企业存 在的价值就是在为客户、员工、股东创 造价值的基础之上 , 来获得企业本身的 利益，这样才能持久的生存下去企业 在社会进步中扮演什么角色？发挥什么 作用？而对这一问题的回答，最终会回 归到可持续发展上来。
国务院国有资产监督管理委员会副主任翁杰明提出：“对标世 界一流企业，要做到三个领军、三个领先、三个典范三个 领军” 是成为在国际资源配置中占主导地位的领军企业，成 为引领全球行业技术发展的领军企业，成为在全球产业发展 中具有话语权和影响力的领军企业三个领先” 是指效率领 先、效益领先、品质领先三个典范” 是指要成为践行绿色 发展理念的典范，成为履行社会责任的典范，成为全球知名 品牌形象的典范 09 (二) 提效率，全要素生产率 国有企业应从规模速度增长型向质量效 率增长型转变，提升全要素生产率对 标世界一流企业，中国国有企业体制机 制普遍活力不足如何建立基于客户的 敏捷组织，提升组织活力与效率是国有 企业首要解决的问题之一 十四五期间， 提升效率的同时需加强 “风 险管理”和“柔性战略”在面临“黑天鹅” 事件时，如何建立应对未来不确定性下 的 “反脆弱” 能力和及时有效的应对策 略，是国有企业亟需补上的一课通过 柔性战略的提前模拟与设计，能够在动 态的环境下， 主动适应变化、 利用变化， 转危为机 (三) 促变革，关注两个转变 国有企业改革应从要素驱动型向创新 驱动型转变，构建创新发展机制，加 速形成与之配套的合适创新发展的市 场环境、人才机制、资本市场等。
创 新是引领发展的第一生产力，促进传 统产业与新技术融合发展 同时，十四五期间，通过混合所有制 改革与国有资本投资运营公司等管理 创新， 从原有的 “管企业” 向 “管资产” 转变， 从原有的“管理层面”向“治理层面” 转变，旨在激发国有企业活力，建立 有效的激励机制，发挥国有企业经营 者及员工的才能与自主权 10 03 Part three “新方法”： 面临VUCA时代下的国有企业提升之法 11 (一) 战略管理百年回顾 纵观战略管理学发展一百多年来，从 工业时代对 “科学管理” 的推崇，到梅 奥的 “霍桑实验”，再到德鲁克提出的 战略从目标开始，目标必须根据 “业务 是什么，业务将会是什么，业务应该 是什么” 来制定战略管理之父安索夫 正式提出战略管理的概念从竞争战 略之父迈克尔 波特的三部曲（ 竞争 战略 、竞争优势 及 国家竞争优势 ） 更是提出了著名的 “五力模型” 和三大 战略、以及价值链理论等实用的工具， 再到著名管理大师明茨伯格的战略 历程一书中，将战略管理理论划分 为十个学派，并对客观指出人们对于 战略管理如同 “盲人摸象” 而反观中国战略管理发展近百年，还没 有输出真正影响全球的战略管理思想。
其原因不言而喻，当经济发展主体逻辑 以规模速度增长为第一要务时， 一方面， 企业越是缺乏基本的管理素养，越显浮 躁，另一方面，市场上各种包装流行的 战略管理理论层出不穷，无非是不断向 本来就缺乏基础管理判别能力的企业家 贩卖焦虑 业务领先模型由战略管理领域美世 VDBD 战略模型和组织行为学领域纳德 尔 (Nadler) 和塔什曼 (Tushman) 的组织 变革模型中的两个模型组成2003 年 由 IBM 和哈佛商学院一起研发完成，该 模型整合了哈佛商学院的理论研究与 IBM 的管理实践目前在中国已有多家 标杆型企业引入业务领先模型作为战略 管理方法论，其中包括华为、美的、顺 丰等知名企业百思特国企改革研究中 心通过引入世界一流标杆领先经验，与 本土企业管理实践相结合的多年潜心研 究，不断推出国有企业规划系列业务领 先模型 1.0 至 3.0 版本 12 (二) 对标世界一流，发掘企业 增长的基层逻辑 十四五规划是 “两个一百年” 奋斗目标 的历史交汇期，根据百思特大数据中心 发布的2019 年国有企业战略管理趋 势报告中提到：70% 的国有企业不 能有效进行持续的战略改善提升；35% 的国有企业战略制定完全是靠老板拍脑 袋；18% 的国有企业员工完全不了解企 业的战略方向及目标；85% 的国有企 业难以有效把战略目标分解落实，产生 实质性成效。
2. 中国企业往往会把战略和规划等同 在一起，但两者之间是有很大区别的 战略是泛指统领性的、全局性的、左右 胜败的谋略、方案和对策规划，意即 进行比较全面的长远的发展计划，是对 未来整体性、长期性、基本性问题的思 考、考量和设计未来整套行动方案简 单的说，战略就是确定方向，做正确的 事，规划则是确定方式，正确地做事 3. 很多企业常常把战略管理等同于战 略目标战略目标是对企业战略经营 活动预期取得的主要成果的期望值 战略目标的设定，同时也是企业宗旨 的展开和具体化，是企业宗旨中确认 的企业经营目的、社会使命的进一步 阐明和界定，也是企业在既定的战略 经营领域展开战略经营活动所要达到 的水平的具体规定简单的说，目标 就是一个行动的目的地；战略就是到 达这个目的地的方法或者途径 1. 战略从本质上来讲是企业高管的群体 思维模式，而不是装订精美的文本在 战略管理实践当中，很多企业的战略都 是写出来的任何文字都是静态的、静 止的，而战略是一个不断的动态发展的 过程 战略的本质是企业高管的群体思 维模式，是应对外部环境变化的企业的 基本原则和行为指南 中国企业在战略管理上普遍存在的三大 问题： 数据来源：百思特大数据中心2019 年国有企业战略管理趋势报告 13 1. 战略思维拓格局 战略就是看得远，格局就是站得高，站 得高看得远才能把握全局，运筹帷幄， 每一步都清晰可控， 结果自然顺利实现。
格局大的人都是理想主义者，都是梦想 家，有使命感心中常怀梦想，会提升 思考的深度和广度， 考虑问题不拘小节， 思维不受束缚，自然能想到好的方法 2. 战略规划谋变革 对于当下的企业来说，最棘手的战略挑 战并不是如何在竞争中保持原有的核心 优势，耕种好自己的一亩三分地，而是 如何让企业准确把握未来趋势，进入发 展空间更大或成长速度更快的领域通 过业务创新或商业模式变革，研判可能 的成长业务和种子业务，明确未来的业 务组合同时，对互联网生态下的价值 空间进行多维度创新式拓展，探索企业 未来发展的各种从0到1的商业可能性 3. 战略落地促统一 自古 “宰相起于州郡， 猛将发于卒伍” 实践出真知，实践是检验真理的唯一 标准战略落地的价值，不仅仅是战 略落地计划本身的科学性，更大的价 值是通过战略落地整个过程，让大家 用同一种语言和方法，去总结自身的 不足、洞察外部的机会，研讨公司及 部门的目标、经营策略与重点工作， 通过研讨统一公司方向、目标与工作 重点，从而做到方向一致、目标一致、 利出一孔 (三) 十四五规划建议 。