绩效考核基础理论(最新编写)

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1、2020/9/22,1,绩效考核基础理论,2020/9/22,2,第一节 绩效考核概述,你知道吗？ 由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。,2020/9/22,3,一、绩效考核含义与性质 1、 绩效的含义 绩效=结果+过程（即行为和素质） 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。,2020/9/22,4,即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在布卢姆布里奇 Brumbrach（1988

2、）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” 。 这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。,2020/9/22,5,绩 效（Performance):是指组织和其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果。,2020/9/22,6,2、绩效性质 1）绩效的多因素性：,P=F（SOME）此公式说明， 绩效是技能、激励、机会与

3、环境四变量的函数,2020/9/22,7,我们所处的环境,鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！,让 我 们 做 的 更 好 吧,2020/9/22,8,我们所处的环境,优胜劣汰、适者生存！ 市场不相信眼泪！不同情弱者！,2020/9/22,9,我们要时刻提醒自己：,谁是我们的客户？ 他们需要我们提供那些服务？ 他们的评估标准与期望是什么？ 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？ 哪些应算是附加价值？ 我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？ 我们可以发展其他产品或服务吗？,2020/9/22,10,2）绩效的多维性: 除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪

4、律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。 3）绩效的动态性： 员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。,2020/9/22,11,2020/9/22,12,3、绩效考核 绩效考核是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。 绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。,2020/9/22,13,通用电气（中国）公司的考核

5、内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图5-1所示。,红,专,2020/9/22,14,4、绩效管理 （Performance management）,广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。 狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程。,2020/9/22,15,绩效管理工作流程图,2020/9/22,16,二、从绩效考

6、核到绩效管理,2020/9/22,17,三、绩效考核的原则 1、客观、公正、科学、简便的原则 客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价客观、自我评价客观。 公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。 科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操作要简便，以尽可能减少投入。,2020/9/22,18,2、注重实绩的原则 即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方

7、面尤其是考德方面的关系。,2020/9/22,19,某公司营销员考核表,2020/9/22,20,案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核 突出销售奖，兼顾其他奖 新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严得影响了员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降。,2020/9/22,21,为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。 具体细则如下：

8、 （1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档依次类推。 （2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。 （3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。 （4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考核。 不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客、热情服务。,2020/9/22,22,3、多途径分能级的原则 在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标

9、准。坚持多途径分能级的原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。,2020/9/22,23,4、阶段性和连续性相结合的原则 阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。,2020/9/22,24,四、绩效考核的分类 1、按时间划分 可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。 2、按内容划分 可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核

10、等。 3、按目的划分 可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。,2020/9/22,25,4、按考核对象划分 可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干部、中层干部、科技人员的考核。 5、按考核主体划分 可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。 6、按考核形式划分 可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。,2020/9/22,26,7、按考核标准的设计方法划分。 可分为绝对标准考核和相对标准考核。 绝对标准考核即按同一尺度去衡量相同职务人员，可以明确判断人员是否符合要求

11、以及符合的程度。相对标准考核即不按同一的考核标准，而是对同一部门或小组内同类人员相互比较作出的评价，以确定人员的优劣顺序。,2020/9/22,27,第二节 绩效考核的方法,2020/9/22,28,一、有关绩效评估的一些技术考虑,1、信度（Reliability） 指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同） A、标准数：评估系统至少要有10个标准要求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信度,2020/9/22,29,B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式 1不满意 2需要改进 3达到期望 4超过期望 5

12、杰出,2020/9/22,30,2、效度（Validity） 是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。 绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如：,保卫工作 后勤工作 生产 营销 财会等等,高层管理工作 中层管理工作 基层（一级）管理工作 秘书（行政）工作 研究性工作,2020/9/22,31,3、时间与经费 不同的绩效评估需要的时间与经费不一样，发一份评估表，也许几个小时就可以完成，而行为锚定评分法（behaviorally anchored rate system,英文缩写为BARS）也许需要三至六个月的努力

13、。,2020/9/22,32,二、一些常用的绩效评估方法,1、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如此等等，直到把所有的员工排完为止。 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。,2020/9/22,33,3）对偶比较法（也称成对比较法）： 将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。这种方法通常进

14、行综合比较，比较的次数可以运用数学上的排列组合求得。当被考核者达10人以上时，由于对偶比较次数太多，运用起来比较麻烦。,2020/9/22,34,被比较者1,2020/9/22,35,4）强制正态分配法： 这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例。 例如： 若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%，40%和30%； 若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等级。,2020/9/22,36,考核结

15、果为五级制,考核结果强制分布,2020/9/22,37,2、图尺表评价法（量化等级评价法）,2020/9/22,38,工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他 员工到现职时间 最后一次评价时间 正式评价日期时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出 评价等级说明 O：杰出 (Outs

16、tanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多,2020/9/22,39,V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此 G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求 I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进 U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资 N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 1：质量：所完成工作的 精确度彻底性和接受性,O 10090 V