坤和集团人力资源管理体系方赛普咨询课件

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1、1,坤和建设集团有限公司 人力资源管理体系优化方案 （讨论版）,坤和建设项目组 赛普管理咨询坤和建设项目组 2007月9月,2,目 录,第1部分人力资源专业建设状况分析和建议 第2部分人力资源管理体系规划,3,坤和建设集团人力资源管理系统模型,根据此模型，从人力资源规划、组织管理、职位管理、招聘与再配置管理、培训和职业发展、员工关系管理、绩效管理、薪酬和福利管理这八个方面对坤和建设的人力资源管理体系做分析，并规划管理体系文件清单。,4,1、基于战略的人力资源规划 人力资源战略、人员规划管理（需求、供给预测）年度计划管理（人力预算、招聘计划、培训计划、岗位计划） 2、基于素质能力的招聘与再配置

2、招聘管理、离职管理、晋升管理（晋升管理）、入职管理、外派人员管理、人才评价系统 3、培训与开发 培训计划、培训需求、培训管理（机构、课程、教材、师资）、 培训评估、职业生涯设计、职业生涯管理 4、以kpi为核心的绩效管理 各级组织的平衡记分卡、各职能线的kpi指标库、分解到各岗位的绩效指标，绩效实施管理 5、基于市场、业绩、能力的薪酬福利管理 薪酬管理（工资性收入、绩效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理 6、分层分类岗位管理 工作分析、岗位职责标准、岗位任职资格、岗位胜任模型、岗位说明书 7、员工关系管理 劳动关系管理、健康安全管理、员工士气管理、员工民主管理、员工满意度管理、员工行为

3、管理、人事档案管理、人事信息管理、员工投诉处理、劳资纠纷处理 8、组织管理 组织职责管理、组织绩效标准、组织能力评判,各模块核心管理内容,5,人力资源规划,6,人力资源规划现状分析,坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。,7,人力资源规划现状分析,人力资源管理愿景、使命尚未未完全确定,缺乏对人力资源战略的系统分析与规划,未开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策,已制定半年度岗位规划，但晋升、培训、调配未列入计划,整体改进建议,公司可有计划地完成人力资源战略规划工作，人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划纳入到规划系统中来 评估目前的人力资源（技术、能力

4、和潜力），强化岗位管理，定编定员，分析目前这些人力资源的利用情况 预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量） 结合公司战略制定合理的人事政策 控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划的系统的反馈信息,本次工作要点,按新要求重新修订人力资源规划管理制度、年度人力资源计划编制指引，如文件板式、流程图,8,组织管理,9,坤和建设部分组织管理问题简评,公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团总部+城市公司构成公司两级架构。 集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架构，由集团总裁、

5、分管总裁+职能负责人+经理类、专业师类等人员构成三级管理。 城市公司“两级架构、三级管理”体系,坤和部分组织文件摘录,简评,从管理模式来讲，公司实行的是集团与城市公司的二级管理模式 所谓的“三级管理”实际上讲的是职位层级问题，且集团与城市公司都划分为三层的模式值得研究 因此，“二级架构、三级管理”的说法欠妥，也不准确,集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心、管理集成中心，是实现战略的主控单位。,定位需研究,集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许可证（含）之前）、信息管理、网络管理等职能。 规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计管理、品类开发

6、、产品模型管理等职能。,这仅是部门职能定位，还不是部门职能描述 部门职能定位由于太粗，职能运行中的许多重大问题（特别是涉及接口部分）没明确，对实际组织运作指导作用较弱,10,组织管理文件分析,组织管理文件结构存在交叉和空白； 部门职能描述文件分散于两个文件中； 组织授权文件在文件体系中没有体现，仅作为一个表格和附件；,建议：重新规划组织管理文件体系结构。组织管理手册明确组织架构、管控模式、管控界面、部门职能描述、组织管理程序；组织授权手册明确业务权限。,11,组织管理文件分析,组织管理文件中，组织架构图的表达方式层级关系和指挥关系表达不清晰； 高层的分管范围没有表达清晰； 没有体现矩阵式的管控

7、模式。,范例,12,组织管理文件分析,部门职能描述过于粗放，演变成了部门“使命”； 职能描述层次不清晰，,范例,13,组织管理文件分析,组织管理程序文件表达了公司组织管理权限； 集团和城市公司管理界面管理界面文件表达了业务管理权限； 所列事项内容有重叠和空缺，可考虑整合成一份文件，并对内容梳理。,14,组织管理文件分析,组织授权文件范例（续）,范例,建议用一份组织权限手册，对公司运营的所有业务环节做全面和清晰的管理界面划分和系统的权责描述,15,组织管理现状分析,部门职能定位太粗，职能运行中的许多重大问题（特别是涉及接口部分）没明确，对实际组织运作指导作用较弱,授权体系过粗,整体改进建议,根据

8、公司的战略目标与组织管理愿景，优化集团及各城市公司的组织架构与管理模式 强化集团核心职能部门的能力培育 细化部门职能定位，优化清理组织管理规定，将组织管理规定与职能描述分离 梳理针对具体业务的授权管理体系文件,已建立集团+城市公司两级管理架构，弱矩阵的管控模式,组织设置方面集团的核心职能偏弱,本次工作要点,整合重新编制组织管理文件：管理管理手册、组织授权手册 格式要求可参见提供的材料,16,组织管理文件范例,组织管理文件示例,示例一：组织管理手册,示例二： 组织授权手册,17,职位管理,18,坤和建设部分职位管理问题简评,从没有“职位分析和描述”到“成熟公司覆盖率95%以上”,评价：万科在20

9、02年之前并不重视“职位分析和职位说明书编制”，而目前已达到“成熟公司覆盖率95%以上”的这一转变，对万科的流程固化、专业能力提升以及人力资源其他专业职能的发挥都起到了积极的作用,规范岗位名称，将岗位名称与职业晋升通道的职业等级名称分离,岗位名称不规范，如部门经理的名称各异 用双重职业晋升通道的职业等级名称代替岗位名称，使职位管理演变为对人的管理,职位说明书已演变成对“职位人的职责说明书”，且职位说明书包罗了太多的内容,评价：（1）职位职责因人而异，一方面淡化了职位设置本身意义与因职责对人的任职要求，另一方面因职位人的变化较频繁而致职位说明书维护成本大大加大；（2）职位说明书的主体内容是职责描

10、述与任职资格说明，它不能替代其它管理工具,以职位评估结果作为薪酬等级的确定依据，在确定或调整员工的薪酬等级时作为主要参考依据,评价：职位评估在人力资源体系的应用，主要体现在薪酬管理中的“内部均衡性”方面，这与公司的薪酬确定因素是以“市场化”为主还是“职位价值评估”为主相关；万科的薪酬管理更强调“因岗而异”、“为卓越加薪”，变“相马为赛马”，以“职位价值评估”确定入职薪资、以“绩效和能力评估”确定薪酬变动。从实际情况来看，以职位价值评估确定入职薪资为大多数应聘者所接受、并没有影响到公司的招聘效率，而动态薪酬机制也保证了外部的市场竞争性,以岗位排序替代岗位价值评估，并以之确定岗位薪酬,评价：这实际

11、上将岗位评价转变为岗位人的价值评价，与岗位价值评价中对岗不对人的原则背道而驰；这种评价在初期可能还有一定的公平性，但随时间推移，岗位人的变化，则以此建立的岗位薪酬则会面临较多的问题，即“个体均衡”与“内部均衡”都会被打破，从而导致薪酬体系的失效,19,职位管理体系策划,确定职层,进行职位分析,设置职位,编制职位说明书,定编定员,建立职位命名规范,建立行政职等架构,建立规范,职位管理策划,成果,部门组织架构,职位说明书,公司组织架构图 (组织),组织管理手册 (组织),组织授权手册 (组织),能力素质模型 (能力),岗位价值评估 模型 (薪酬),职位日常管理,职位管理程序,裁设、变更职位,调整规

12、范,薪酬职等架构 (薪酬),进行职位价值评估,输入 (HR其它模块),职位管理体系策划与管理,输出 (HR其它模块),20,职位管理文件分析,存在岗位名称与职业晋升通道交叉混淆现象,21,职位管理文件分析,可以考虑参考标杆企业的示例， 梳理职位管理规范,范例,22,职位管理文件分析（岗位说明书）,岗位说明书包含了诸如绩效考核的内容和权重、培训的内容，弱化了职位职责。培训、考核关键因素可适当精简,23,职位说明书的基本内容,1.职务概况（职务名称、编号、所属部门、职务等级、编写日期） 2.职责总述（职位设置的目的） 3.职责及任务 4.权力范围 5.所需资格条件 6.职业发展道路 7.绩效标准

13、8.工作时间 9.工作环境和条件 10.其他事项,据需要选择 把握重点： 职责描述 绩效衡量 任职资格,岗位说明书参考,24,职位管理现状分析,职位说明书存在重大的缺陷，已演变成“职位人的说明书”,整体改进建议,规范职位命名规范，将职位名称与职位人职业能力等级名称分离 重新进行部门岗位规划，进行定岗、定编 重新规划职位说明书模板，对职位重新进行职责与任职资格描述 结合薪酬变革，适时引入成熟的岗位价值评估模型，建立基于岗位价值的薪酬职等架构,已经制定集团和城市公司的职位管理文件,存在岗位名称与职业晋升通道交叉混淆现象,职位评估没建立科学的评价标准，评估成为对职位人的评估,本次工作要点,重新修订岗

14、位管理规定 调整：将与双通道职位管理的相关内容纳入职业生涯管理 重定位：将岗位管理规定定位于岗位命名、设置与调整、编制与定员等管理规范 统一职位说明书模板 将职位说明书管理规定变更为职位说明书编制指引，进行重新修订,25,招聘与再配置管理,26,招聘管理现状分析,整体改进建议,结合公司战略，适时完成人力资源能力素质模型 结合标杆企业的实践，完善和优化适合坤和的招聘管理流程和相关制度 结合公司目前管控模式的调整和管理精细化要求，优化职位说明书 引进有效的人才测评工具,尚未建立和公司战略相一致的能力模型,已经有招聘流程和制度，但需要完善和优化,岗位评估不够深入，在人才的甄选、任用、提拔上缺乏科学的

15、依据,已经制定任职资格管理办法，但人才测评和甄选工具的应用不够深入,本次工作要点,重新修订招聘录用管理办法、岗位聘任管理办法 增加流程图 相关表格修订与增补,27,培训和职业规划管理,28,培训和职业规划管理现状分析,整体 改进建议,调整优化培训管理体系和流程 深化培训需求调研，定制针对性、个性化的的培训计划 展开培训课程的开发，形成多层次、多角度的培训课程体系 建立培训师资队伍，建立内部培训师资激励机制 对关键人才的培训予以强化，制定相关培训方案,本次工作要点,重新修订培训管理制度、外部培训指引、内部培训指引等制度 重点增补培训课程开发管理与培训师资队伍建设的相关内容 将入职培训办法更改为入

16、职培训指引,29,职业生涯规划管理现状分析,调整结合公司战略和人力资源规划，在适当时候整合和编制完善的职业生涯管理制度和规范 进一步规范双职业通道各层级的分类标准，明确不同职业通道的职级对应关系以及集团和城市公司各职业通道的对应关系 明确各职业通道的职业发展路径和资格要求，并建立职业引导机制 对员工的胜任力进行有效管理,没有系统、成文的职业生涯管理规范,建立了集团公司和城市公司的职能管理和技术管理双职业通道，但是两个职业通道之间以及城市公司和集团的职位序列之间，没有建立明确的关联,没有明确的制度和指引来对两个通道的职业发展路径及其相应的资格要求加以明确,绩效已经和职业发展有一定关联，但是培训还没有与职业规划关联起来,整体 改进建议,本次工作要点,根据新提供的资料考虑修订原职业通道命名的可能性 整合原有