基本管理知识讲座课件

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1、基本管理知识讲座,仝延刚 2010年3月,讲座提纲,一、管理的涵义及作用,1、什么是管理,2、管理的作用,讲座提纲,二、管理的职能,1、计划,2、组织,3、指挥,4、控制,5、协调,什么是管理,指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。,管理的涵义,管理的五层含义,1）管理是一种有意识、有组织的群体活动； 2）管理是一个动态的协调过程； 3）管理是围绕着某一共同目标进行的； 4）管理目的在于有效地达到组织目标，提高组织活 动成效； 5）管理的对象是组织资源和组织活动。,管理的涵义,正如马克思指出:“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地

2、需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动不同于这一总体的独立器官的运行所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”,管理的作用,管理可以维持企业组织的存在 管理可以提高企业组织的效率,管理可以维持企业组织的存在,由于企业组织是由很多人和部门构成的，各部门和个人都有自身特殊的利益和目标，且个人的目标和组织整体目标并不自然地一致，有时甚至相反，因而难免发生如个人和部门之间，个人利益之间，部门利益和组织整体利益之间的冲突，目标冲突必然导致行为冲突。管理就是将个人或部门利益与组织利益有机地结合起来，使个人和部门在实现组织目标的行动中同时实现自身的利益。,

3、管理可以提高企业组织的效率,任何组织都有自己的目标，实现目标是要耗费一定的资源的。管理就是通过种种手段和途径使组织内部各部门，各个人的行为协调起来，以最低的成本，最快的速度实现组织目标。也就是追求效率和有效性。,管理可以提高企业组织的效率,决定一个企业组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是资源的最低配置和最优利用，也就是通常讲的“优化组合”。,管理的职能之计划,定义,广义制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程 狭义制定计划,计划的基本特征,目的性 主导性 普遍性 效率性,企业计划的种类,按计划内容的表现形式分：宗旨、目标、战略、程序、规划、预算等； 按企业管理职能分：生产计划、财务

4、计划、供应计划、人员培训计划、新产品开发等 按计划的内容分：专项计划和综合计划 按所涉及的时间分：长期计划、中期计划和短期计划,计划按计划内容的表现形式分为,按计划内容的表现形式分：宗旨、目标、战略、程序、规划、预算等；,战略指确定组织的长期目标，如何采取行动，分配必需的资源，以达到目标程序，规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。 程序就是办事手续，是对所要进行的行动规定时间顺序，是行动的指南。,计划按计划内容的表现形式分为,规划是综合性的计划，它是为实现既定目标、政策、程序、任务分配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。 预算作为一种计划，是一份用数字表示预期结果的报表，预算又被

5、称为“数字化的规划。”,计划按企业管理职能分为,按企业管理职能分：生产计划、财务计划、供应计划、人员培训计划、新产品开发等,这些计划通常是与组织中按职能划分的管理部门的组织结构体系相对应的,计划按计划的内容分为,按计划的内容分：专项计划和综合计划,专项计划：又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟订的计划，如基本建设计划，新产品试制计划等。 综合计划：指对组织活动所做出的整体安排，如年度工作计划,计划工作的程序,确定目标,确定计划的前提,估量计划,制定可选择方案,评价各种方案,选择方案,制定派生计划,用预算形式使计划数字化,弄清面临的不确定因素,明确工作有哪些？重点有哪些？,内外部环境,是总计

6、划下的分计划,目标管理,一般地说，目标是期望的成果，是企业开展经营活动的出发点，是企业计划的基础，也是衡量企业实际绩效的标准。,目标建立,目标分解,目标控制,目标评定,目标管理的实施步骤：,管理的职能之组织,定义,可从静态和动态两个方面来理解 从静态方面看，指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络，这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系，各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。 从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。,组织的类型,正式组织：一般是指组织中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。 其成员保持着形

7、式上的协作关系，以完成企业目标为行动出发点和归宿点。 非正式组织：是在共同工作中自发产生的，具有共同情感的团体。 其成员常出于某些情感的要求而采取共同的行动。 非正式组织形成的原因很多，如：兴趣爱好关系、血缘关系等。,建立企业行政管理结构的原则,一个上级的原则（组织结构） 责权一致的原则 既无重叠，又无空白的原则,组织系统表（管理树）,表现企业的行政管理结构,机构图：描绘的是一个企业内部所存在的不同级别的部门（小组），而不是职务，与其相联系的是部门职能。 岗位图：描绘的是按指挥网络连接起来的工作岗位，标出的这个岗位的职务名称，与其联系的是责任和权力。,组织系统表的五大要素,部门 岗位 编制 级

8、别 指挥线,组织系统表的五大要素之部门,部门是指在企业组织结构中，具有独立职能的工作单元组合。,按部门的专业原则，通常把部门划分成三个类别： 1、生产部门 2、控制部门 3、支持部门,组织系统表的五大要素之岗位,岗位：企业在运行中，把所有工作人员按相对固定的任务分工制订好一套相应的职位结构,而其中某一具体职位,简称为岗位。,所有岗位都在表内。顾问也是岗位 组织系统表内不能找到自己位置的人，不能在企业里发号施令 部门以下管理岗位只表现正职，但数量上要包括副职，与正职区别很大的副职可以另订职务名称。,组织系统表的五大要素之编制,根据组织机构、人员定额设置每个岗位人员的数量,组织系统表的五大要素之级

9、别,级别：是指企业管理系统上下左右之间的权力划分以及实施领导职能的等级形式，是企业的一种领导体制，如高管层、管理层、职员层等。也指企业为使各部门职务在横向联系系统中具有某种可比性而规定的具有相同权力的层面。,组织系统表的五大要素之级别,不同岗位位于同一层次，表示这些职务有同一级别 级别与工资待遇可以联系，但不一定相互对应 上下级别之间如没有指挥线相连，在正常工作系统中没有指挥和被指挥关系 在临时组合或在非正常系统工作情况下，下级服从上级 在礼节上遵守上下级关系。,组织系统表的五大要素之级别,下级有以下三种情况,直接下级：指由指挥线连接的下一层岗位。如总经理的直接下级有：办公室主任、财务经理。

10、所属下级：指任何一级经理所管辖部门的所有人员 临时授权下级：,组织系统表的五大要素之级别,临时授权下级,在某一项任务中调配下属，组织系统表中无体现 助理为高级职员，但不能称为管理人员，他的职责是完成正职所交予的任务，在执行任务时，行政正职授予的权利。助理没有常设下级，但被授权以后有临时下级,组织系统表的五大要素之指挥线,指挥线：连接上下两个岗位之间的连线,指挥线也称关系线，指管理机构中，从最高一级到最低一级逐级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是行使权力的线路，也是信息传递的渠道。,组织系统表的五大要素之指挥线,表示上对下的指挥权力 表示下对上的报告途径 表示行政隶属关系 同级别岗位之间没有

11、指挥线,划分组织部门的原则,目标任务原则 责、权、利相结合的原则 分工协作原则及高效原则 管理幅度原则 统一指挥原则和权力制衡原则 集权与分权相结合的原则,责、权、利相结合的原则,责任、权力、利益三者之间是不可分割的，且必须是协调的，平衡的和统一的。 权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不致于滥用权力； 利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任，以及接受权力的程度。,部门职能与岗位描述,一、部门职能 二、岗位描述,部门职能的特点,部门本职 主要职能 兼管职能,部门职能之部门本职,部门本职反映部门的本质职能，在格式上

12、用一句话表示。 例如： 保障安全是保卫部门的部门本职 设备维修是设备部的部门本职 这些职能都是不能根据各级领导的意愿而改变的。,部门职能之主要职能,主要职能是指按行业惯例或传统基本上不能变更的职能。,不因时间推移而变化 不因上级变更而变化 不因部门负责人变更而变化,例如： 企划部的重要职能有：广告、宣传、企业内部形象设计等,部门职能之兼管职能,兼管职能是指可能在不同部门之间改变责任范围的职能。,例如： 在企业中，车辆管理有可能由行政部也可由办公室进行管理,它往往属于边界或相关职能，可由管理层按一定程序进行增减。,部门之间的职能和管辖范围界定,界 碑,划清边界,永保和平,发现某事界线不清,相关部

13、门及时界定,部门之间的职能和管辖范围界定,A部门职能,B部门职能,共同上级,界定,如有争议立即投诉，共同上级及时裁决,部门之间的职能和管辖范围界定,职能部门的职能互不重叠（无重叠） 职能部门的职能互相衔接（无空白） 企业内部不能有两个职能相同或类似的部门 根据既定的部门职能，相关部门进行具体界定 有关部门之间的职能的衔接需要清楚的界定,部门之间的职能和管辖范围界定,1、职能部门的职能互不重叠（无重叠） “一事无二管”主要指时间上重叠和范围上不重叠 2、职能部门的职能互相衔接（无空白） - 企业运转所需要的一切职能都有相应的部门负责， 不能留下任何空白 - 不同职能部门的职能不同,部门之间的职能

14、和管辖范围界定,3、企业内部不能有两个职能相同或类似的部门 特别注意：企业内部的不同系统出现的职能相同的部门，往往造成管理上的混乱。 4、根据既定的部门职能，相关部门进行具体界定 无争议，写出界定方案，报共同上级及有关部门存档 有争议，请共同上级裁决，做出界定方案，报有关部门存档,部门之间的职能和管辖范围界定,5、有关部门之间的职能的衔接需要清楚的界定,这种界定是由两个或两个以上机关部门的负责人和专业人员，根据具体情况划清责任范围；有争议的由共同上级裁决，形成文件后要由共同上级批准并由行政办公室备案。,部门之间的职能和管辖范围界定,随着工作的发展和情况变化，这种界定要不断地进行，一旦发现有界定

15、不清的地方要立即与有关部门联络，召开联席会议，进行界定；若得不到有关方面的配合，要立即请共同上级级处理（投诉）；共同上级接到投诉后，有责任在最短时间内（一般不超过一周）召集联席界定会议或以命令形式进行裁决。,5、有关部门之间的职能的衔接需要清楚的界定,部门之间的职能和管辖范围界定,只有不断地进行界定才能消灭部门之间的扯皮现象，做到责任分明。,5、有关部门之间的职能的衔接需要清楚的界定, 但如果没有新的情况发生，旧的界定永远生效，不得随意改变。,部门职能格式,部门名称 上级部门或直接上级 下属部门或下属岗位 部门本职 主要职能 兼管职能（如有时）,范例 部门职能办公室 范例 部门职能人事部,岗位

16、描述,岗位描述的组成 岗位是组成企业管理的每一块砖或每一个部件，管理树上的每个空格都表示职务名称，针对每一个岗位都必须有一份岗位描述。,管理人员岗位描述格式,岗位名称 直接上级 直接下级 本职工作 直接责任,领导责任 主要权力 管理范围 人员素质,管理人员岗位描述格式之直接责任,直接责任：凡需管理人员本人亲自做的工作和所连带的责任叫直接责任。 例如：主持本部门例会，制订本部门工作目标和各项工作计划，做好管辖范围内下属的思想工作。,管理人员岗位描述格式之领导责任,对其所负责的区域，所领导的下属，职责所涉及范围，以及对其领导行为产生的最终结果负责，对工作结果负责，还应包括其所负责部门在专业方面所特有的责任。,管理人员岗位描述格式之主要权力,与其责任相一致的权力。 例如：人事调动权、批准权、检查权、处分权、裁判权、管理权、表彰权、批许权、考核权、指挥权、向上级报告权,管理人员岗位描述格式之管理范围,主要是指应管辖的地域范围,管理人员岗位描述格式之人员素质,该岗位所需要的，特殊素质要求，可考虑到身体、文化水平、品德、性格、技能、经历、性格、年龄、