《{人力资源知识}世界五百强企业人力资源总监系列专访》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{人力资源知识}世界五百强企业人力资源总监系列专访（97页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源知识世界五百强企业人力资源总监系列专访全球五百强企业人力资源总监系列专访专访 GE 全球首席教育官鲍伯科卡伦通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高科技,高质量的工业和消费产品的生产和供应商。通用电气公司由一三个业务集团组成:8 个工业产品集团、4 个金融产品集团、以及 1 个新闻媒体。GE 在全世界 100 多个国家开展业务,员工超过 300,000 人。2002 年销售收入一三 17 亿美元,利润一五 1 亿美元。通用电气公司的历史可追溯到托马斯爱迪生,他于一八 78 年创立了爱迪生电灯公司。一八 92 年,爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用电
2、气公司(GE)。GE 是道-琼斯工业指数一八 96 年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。从 21 岁计划当一名工会领导人到如今成为 GE 的首席教育官，鲍伯科卡伦的职业目标己发生一八 0 度的巨大转变，但唯一不变的是工作的重心人。在 128 年来始终追求卓越、引领全球商界经营管理的 GE 浸淫多年后，鲍伯科卡伦用他的努力获得成功，同时深刻体会到人力资源和领导力培养对于企业的重要性，尤其是在今日社会。HR 管理世界：您在 GE 已有 26 年了，而且一直从事人力资源相关职位，有什么原因吗？鲍伯科卡伦：到 2005 年 3 月，我在通用电气公司（GeneralElectricCompany，以下
3、简称GE）已工作了整整 26 年，其间从人事管理培训生到首席教育官(ChiefLearningOfficer)， 我在 GE 换了 8 个工作岗位，但却始终和人力资源相关。我的职业选择要追溯到我的父亲，他是一个工会领导人，当年他获得波士顿大学神学和哲学博士学位后，成为一名神职人员，但没有终身为上帝服务，而是成了一名工会领导人，为劳工服务。在我的印象中，父亲是个非常有原则的人，有着明确的价值观，非常愿意帮助和教育别人，也懂得如何去理解他人，帮助他们改善生活。作为 5 个孩子中最小的一个，我 12 岁时就在父亲的感召下确立了人生目标当一名工会领导人，尽管那时他还不太清楚工会领导人究竟是干什么的。为
4、实现这一目标，我进入美国西北大学并选择了劳资关系专业。上学第一年，我惊讶地发现教授让我学的是管理在鲍伯看来，这是和工会工作对着干的事情。但学习使我改变了对管理的理解。我发现劳资并不是天然对抗的双方，管理本身也不像我想象的那样“邪恶”，真正的错误在于那些滥用制度缺陷和特权的经理们。同时，我也发现美国的工会领导人往往在做ft不利的决策之后，才去讨价还价。慢慢地，儿时的目标发生一八0 度的逆转，我决定去一家公司“当人力资源经理”。而我实习的第一家公司便是 GE-自道琼斯工业指数一八 96 年设立以来，唯一一家仍保留在指数榜上的公司。HR 管理世界：您在 GE 工作的动力是什么？就在进入 GE 工作的
5、同一年，我结婚了，但当时我和妻子相互约定，十年内不要孩子。我妻子家里很穷，我的家庭也属于中等或偏下，所以我们希望用十年时间追求事业发展、获得财务自由，让我们成为更聪明的父母，让孩子过上比我们当年更好的生活。为了这一目标，我把大部分时间用在工作上，直到今天，我的生活就是两个方面：家庭和GE，这是我的选择，人必须选择你喜欢的事情，因为这个选择获得一种回报，同时也付ft一种代价，这代价不仅仅是经济上的。HR 管理世界：您认为您取得职业上的成功的关键是什么？鲍伯科卡伦：现在可以说我在 GE 实现了职业上的成功，因为我一直在做他喜欢做的事情： 如何处理劳资关系、如何培养和管理人。HR 管理世界：据我们所
6、知，你曾从 GE 离职后来又吃了回头草，是什么原因使你重新返回GE？鲍伯科卡伦：的确，我在 GE 的 26 年职业经历并非连续不断，而是在第 14 年时画了一个逗号。之所以离开是因为我当时开了一家新的工厂，主要就是生产飞机引擎的零部件。因为业务发展的非常快，所以 GE 需要开一个新的工厂，所以我雇了一百多人，大多数是工程师。那是在九十年代早期。当时因为世界比较太平，所以说军用飞机没有用武之地，当然也没有相应的订单。与此同时，在美国商务飞机发展也过剩，所以也没有引擎订单。本来飞机引擎制造业全成了泡影，我不得不关闭工厂，当然我也就失业了。GE 想调派我和家人到另外一个城市，去做另一份工作。但我选择
7、了离开。我选择了一份体面的工作，职位视野相当宽广。但结果公司是新建的，企业文化和领导水平都非常糟糕。这是我职业生涯中最糟糕的决策。但是我的父母跟我说，你一旦做了一个决定就必须要坚持。所以我继续在这个公司工作。然后大概过了两个星期，我意识到“这样不行”，但是我觉得还是继续努力下去，我尽最大努力做好工作，他们给我的工资也非常丰厚，还有奖金。但过了一年半，GE 每个月都打电话给我。这样在这家公司干了一年半后，我还是回到了 GE，直到今天成为 GE 的全球副总裁兼首席教育官。对个人而言，能在 GE 这样一个充满竞争的环境中，跟世界上最优秀的人在一起工作，才旱最大的挑战和乐趣。在我看来，GE 永远热衷于
8、招聘和保留最优秀的人，并高度重视人才培养，因此在人力资源投资上比其他公司享受更丰厚的回报，而这些也是我重新回来的重要原因。2002 年，GE 率先设立首席教育官一职，迄今，全球 500 强中只有十四五家公司设立了这一职务。HR 管理世界：在 GE 是否有这样一种“吃回头草”的文化？鲍伯科卡伦：事实上，GE 全球有 30 万的员工，每年都有人离开 GE。GE 每年都为大学里的本科生和研究生提供职业生涯的起点。其中有些人后来会离开 GE，而有些人会留下来。有些人离开时，态度非常粗鲁，他们说 GE 是死水一潭，我不喜欢这样的环境，而且 GE 的人都是笨蛋，我要走了。这样的话是非常伤人的。当他们想回来
9、的时候，我们就要质疑他的判断能力。我们问他们两个问题：一，他们为什么离开，二，如果你恨这个地方，那你为什么要回来。这就是人们怎么离开。当我离开的时候，我很后悔 GE 提供在我面前的机会，不是在我需要找工作的时候。所以我非常感激 GE 为我所提供的机会。当我决定要回来时，我就回来了。当时公司的比尔卡尼是公司高级人力资源部的副总裁，他是我老板的老板，是飞机引擎业的。当我要离开的时候，我去见了他一次，我向他说明我非常珍惜在 GE 的这段时间， 并且解释了离开的原因。然后他就对我说，你在外面逛一段时间，要不了两年，你就会回到 GE 的。他说对了。所以保持过往的关系很重要，我想像我这样回来的人可能有很多
10、很多，孙礼达的故事可能就和我很相似。我们不仅仅是幸运儿，对于回到 GE 这个大家庭，我们都感到非常高兴，GE 对我们还是非常欣赏和尊重。事实上，在我离开 GE 的两年里，我工作得并不是非常开心。虽然我的成绩非常ft色，但是我并不乐在其中。下班回家，我总是很难过。但是当我回到 GE 之后，我的家人又和我在同一个城市生活，我重新加入 GE 的第一个星期，我离开家人一个星期又回来。我回 GE 第一天吃午饭的时候，我感到好像我根本就没有离开过 GE 一样。这一个星期后，我觉得我已经重新的回到了 GE 这个大家庭。这两年时间我没有失去什么。当我回到家的时候，我妻子紧紧的拥抱我说“看到你回来太高兴了。”她
11、是真的要哭ft来了，她久久地抱着我。我跟他讲，我只不过离开了一个星期。她说“不，你离开了两年， 现在你的精神，你的乐观又都回来了，欢迎你回来。”这就是我和 GE 的经历，GE 的文化和我的文化、价值观念是完全吻合的。离开 GE 并不是什么稀奇的事，有很多种原因。有些人因为比较年轻，希望可以快速得到提升；有些人离开是因为他不喜欢 GE 的这种氛围，他不喜欢 GE 这种文化，不想工作得那么辛苦，他们走了不会回来；还有人离开 GE 可能是想读研究生或者是干别的事情，在很多情况下，这些人都会回到 GE。有些高级管理人员也会离开 GE。纳达利，参与竞选杰克韦尔奇总裁职位的三个候选人之一，他在 GE 干了
12、很长的时间，他离开 GE 到另一家公司担任运营副总裁干了一年半，然后他又回到 GE，在好几个部门担任领导的职务，由于没有合适的职务，最后还是走了。HR 管理世界：这个职位在很多人看来还很奇怪，你能解释一下这个职位的职责吗？鲍伯科卡伦：第一，帮助首席执行官杰夫伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养 GE 今天的领导人， 还要培养明日的领导人；第三，为 GE 全球员工提供定期培训；第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就 GE 的成功。HR 管理世界：你上任后主要做了哪些大的动作？鲍伯科卡伦：目前，GE 每年投入培
13、训的费用高达 10 亿美元，在公司内部提供的培训课程达6000 多种。但在我就任首席教育官之前，没人清楚地知道 GE 究竟有多少课程，花了多少钱， 花在哪里，巨额培训投资零碎散布在全球所有不同的业务、地区和部门，形成了重复和浪费。当时我们发现 GE 在全球有 48 个课程内容完全相同怎么做有效的 presentation！因此，我上任的第一把火是精简课程、整合 GE 全球培训资源。第二步，发展全新的 e-learning 电子教育，让全球 32 万员工迅速高效却低成本接受业务和管理上的培训。就在去年，全球 GE 员工完成了 230 万个培训项目。HR 管理世界：您能否介绍一下 GE 领导发展中
14、心的情况吗?，这在我们眼里，这可是世界级企业领袖的摇篮。鲍伯科卡伦：GE 擅长培养企业领导人，所以首席教育官最重要的工作是帮助培养 GE 下一代领导人。克劳顿村是 GE 高级管理人员成长的摇篮，杰克韦尔奇、杰夫伊梅尔特当年都在那里接受培训，被财富杂志誉为“美国企业界的哈佛”。如果你到纽约克劳顿村来，你会看到一个非常漂亮的校园。有些人很喜欢那片被现实所包围的占地 58 英亩的理想之地， 整个校园非常符合人们的理想。那儿的环境也非常适合学习，非常美丽，各项设备也相当齐全。它坐落于哈得逊河边，距纽约 30 公里。起伏的山脉满是树和青草，还有一个大礼堂。大礼堂与我们现在所在的这个非常相似，以方便我们学
15、习。我们还有一个宾馆，可以容纳 200 位客人。另外还有一个非常漂亮的餐厅，我想那个餐厅可提供的食物好像比中国的大学提供的都要好。如今，克劳顿村正式命名为 GE 约翰韦尔奇领导发展中心，由首席教育官担任中心首任负责人。极有可能，GE 下一位董事长正在克劳顿村里听课，但我不知道是谁。因为 GE 像园丁一样培养一批有潜力的领导人，看谁日后脱颖而ft。克劳顿村教授领导力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任 CEO 的 20 年中，我们举办了 330 次，他每次都来授课， 只错过惟一一次，那次他刚做完心脏搭桥手术住在医院里。如今，杰夫伊梅尔特每年
16、四五月份一定要安排十五天的时间来克劳顿村上课，他全部职业生涯中 40时间花在人才培养上。HR 管理世界：我们很好奇，GE 领导发展中心的讲师是什么的人组成的？鲍伯科卡伦：我们领导发展中心与教师和教职员工的关系是非常简单的。我们也会外聘一 些教师，其中大约有一半，就是说总数的 35%是大学教授，他们在各自的领域比如说经济学、财务等学科方面是非常ft色的。我们选择他们来教课，他们会教一些模块的课程。另外一部分外聘的教师是咨询人员，他们也有一些专长，知道如何应用和实现一些东西。但是大多数的教师还是 GE 的领导人。我们选择那些最ft色的领导者，所有这些教师都由学生来评估。所以每个学生都有机会也有责任来对教授进行评分，他们上的每一堂课的内容
