品质改善和提高的推进方法课件

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1、品质改善及提高的推进方法 （）,生産品質培訓（第回）,品质预防的实践,品质预防需要确实把握不良的真正原因，并且使同样的不良不再出现发生 第二次的现象。 品质预防Knowhow是指为了使后续产品不再发生品质上的问题，要有 在能力、技术、知识及手法方面进行预先对策的品质预防。 发生品质问题时，凭直觉进行原因调查并作出表面的原因对策报告，这样处 理并不能从根本解决问题，一定会再次发生相同的问题。这种处理方法被叫作 対症療法，不可采取这种方法。 当问题发生变得很严重后才实施后续追踪改善，必需要理解不管什么时候 都不能有问题。,品質予防Knowhow（专有技术）的积累量是可以成为优秀公司高质量公司 的B

2、arometer。（评价基准）,品质预防Knowhow（专有技术） 的积累量,优秀公司、高质量公司的 Barometer（评价基准）,品質予防的方法（）,“品质预防的方法”并不是像“芝麻开门”宝库就可以打开的， 需要脚踏实地的努力才能改善的。 品质预防是使用IE手法等，将测试收集计算出的品质数据按优先的顺序， 从问题最多的开始分析，进行改善的手法。 优先顺序需使用到柏拉图或是关联图等标识出改善的顺序。 使用科学的手法（QC手法）把握真正的原因，可以永久预防且可以实施 有效的对策。,只有把握真正的原因才可以做到品质预防的目的。,品质可视化是把实施改善作业和永久对策作为目标，将现状的问题点用数据来

3、明确。 使数据图示、图表化。 品质可视化可以早期发现品质问题、达到效率化及改善品质。 问题点可视化从否定现状的工作方法开始。 认为现状的作业或是工作的方法比较好及一直存有固定的观念的， 这样得不到什么进步。 用具体的数据作依据来思考问题是很重要的，若只是粗略的凭感觉， 这样该发现的问题也变得发现不了。,品質予防的方法（）,有效品质预防的前提是使用数据达到品质可视化。,从品质可视化的数据开始分析问题点,品質可視化的方法 为了与实施改善后的效果进行比较,所以需要提前设定品质目标. 品质目标要选定以工程品质为中心的。 工程品质数的测试、收集、计算要用IE手法等。,工程品质数据 运转率 作業充裕率 不

4、良率 原価率 利用率 生産周期 生産周期 生産直通率 生産工程能力（Cpk）,优先顺序 柏拉图 关联图法,永久的有効的 品質预防 用科学的手法 进行分析 QC手法7个工具 新QC手法,如果达成工程品质目标的话，产品品质也会得到提高。,柏拉图是指把不良原因按照层别分类，然后按照所占比例从大到小的顺序作成的 图表。 如下例所示，如果改善A与B两种不良则可以防止的不良再次发生。,运用柏拉图标示优先顺位,关联图法,关联图法是指对于原因与结果错综复杂的问题，用图表来分析因果关系或相互要因关系 的方法。 在寻求次原因二次原因与因果关系过程中，随着平面上关联图的扩大，新的想法也 会产生。 箭线集中的地方表示

5、与其他因素有很强的关联，是重要的因素，可以判定其为影响大的 重要因素。 重要因素用粗框框起来。,关联图法举例,未推进6S问题的关联图,为何未推进6S,没有整理的空间,没有6S的意识,6S基准没有,放置不知道要不要的物品,区域窄,没有放置的陈列柜,6S方法不是很好,没有6S方法的知识,没有很好的指导人员,没有文件,6S责任人没有,未指示方针,未理解6S的重要性,没有惩罚条例,没有进行6S的时间,关联图员工为何不遵守规章制度、作业规则！,员工为何不遵守 规章制度、作业规则,员工在工作 时没有自觉性,员工没有对产 品的成本的意识,没有评价 等的制度,员工没有考虑 生产效率的问题,班長組長的 意识也比

6、较低,作业员没有 遵守6S的意识,班長組長未 很好教育员工,公司未给 员工教育,上级与作业员 之间的交流不够,作业员 不知道6S,班長組長 也不重视6S,员工对效率不关心,没有提高员工 积极性的组织,作业员的素质 及能力不足,员工很快 就辞职,没有奖励及 惩罚的制度,新员工很多,没有给员工 培训的组织,现场不要 的设备很多,现场的空间 很窄,招聘员工的 方法不好,作业员技能 未熟练,新人教育,由关联图法可了解到的情况,通过关联图法可明白下面事情。,员工为何不遵守规章制度、作业规则？ 没有培训员工的机制。 培训员工的资料、文件不健全。 （例：SOP：作业指导书只是作为摆设存在） 班长、组长（包括

7、经理主管）不关心人才培养。 人事评价制度不健全。 奖罚制度不明确。 上级与员工间没有沟通的平台。 没有提高员工积极性的机制。,重要的是付诸行动。,利用QC手法明确问题点,运用QC手法进行有效的品质改善活动。 7大QC手法（QC手法的7大工具） 新手法,QC手法只有被充分利用， 才有意义。,特性要因图,出现不良品的要因潜藏在人設備方法原材料信息5个要因中。 这5个要因被叫做（或MI）。 特性要因图是将不良发生的原因通过这5个点展开分析，查找真正的不良原因， 并发现需要改善点的手法。,当发生品质不良或问题时，如果调查原因只是停留在【直觉】上，就会局限于表面原因。这样， 很多时候就只会采取治标不治本

8、的应急处理，而不会采取正确的对策。 如果不采取正确的对策，相同不良或问题则必然会再次发生。 发生的问题及原因中存在多种因果关系。重复问个为什么， 找出隐藏在问题背后的因果关系，彻底查明真正的原因是极其重要的。 如果知道真正的原因，制定 防止再发的对策就简单了。,品質不良 問題発生,把握真正 不良的原因,正确对策,防止再发,原因调查的方法,为了达到品质改善与提高的效果，要求加深抓住问题的基本认识，带着为什么会发生 品质不良、为什么会发生妨碍生产的问题等疑问，从生产工序追溯到研发的源头 去查找真正的原因。 如果只是单纯的治标不治本或应急对策，品质问题会再次发生的。 通常，品质不良或妨碍生产的因素包

9、含以下5个。这5个因素被称作“5M”或“4M+I”。 人（Man）的因素 物部材原材料（Material）的因素 设备治具（Machine）的因素 机制方法（Method）的因素 信息数据（InforMation）的因素,掌握问题及查明原因的基本视点,分析影响品质的5M的特性,接下来讲述的是博恩有可能出现问题的地方。 人（Man） 原材料部材素材（Material） 設備治具（Material） 方法机制（Method） 信息数据（InformationData),重要的是要经常带着问题存在于现场的观点，拥有能掌握到问题的“ “感觉” 。 连发现问题的意识都没有就谈不上发展成长！,掌握因人（）

10、的特性引起的问题,人的特性 没有建立员工遵守规则和标准作业的机制。 强迫员工疲劳作业。 设备机制不佳，即使作业效率低下也不改善。 没有在源头断绝问题发生原因的意识。 设计图的妥当性评审托付给个人负责。 没有对工作上是否存在失误进行检查。 没有建立员工对品质改善进行建议的机制。 即使生产工序存在很多浪费也没有消除浪费的想法。 没有对较难作业的作业要点及重点进行指导。 没有定位（在哪里）、定物（什么物料）、定量（多少）的“定”意识。 让没有充分接受培训、对作业不熟练的员工上岗作业。 即使员工的作业环境非常恶劣，也毫不关心。 作业或工作不进行汇报、联络、商量。,掌握因原材料、零部件（）的特性引起的问

11、题,原材料零部件的特性 对原材料、零部件的供应商没有进行监查评审。 没有进行适当的库存管理（ABC管理）。 没有进行适当的仓库货架管理。 因为没计划地采购，仓库堆满了不必要的物料。 保管场所没有进行合理的温湿度管理。 同一保管场所放置多种物料，出库时容易出错。 类似物料放置在相邻位置，出库时容易出错。 没有防止出库错误（Picking Miss）的机制。,掌握因设备治具（c）的特性引起的问题,设备治具的特性 依赖手工作业，自动化程度低，影响品质。 故障多，运转率（生産能力）低下。 设备的换模及条件设定时间较长，影响生产效率。 存在制约生产能力的设备，生产工序上产生停滞和滞留（）。 因机械特性不

12、稳定，制造出不良。 因没有对设备进行定期保养，影响品质。 因精通设备维修的技术人员较少，影响生产效率。 因模具设计不合理，影响品质。 因模具的构造、制作不合理，影响品质。 因测量仪器没有校正，不能保证测量精度。 在原材料固定、位置较难对准的地方没有使用治具，影响作业性。 冲切的作业性不佳，影响生产效率及品质。,掌握因方法机制（）的特性引起的问题,方法、机制的特性 在制造基准书和工程表不完善的情况下布置生产产线。 生产产线布局的4个现象（加工、検査、搬运、停滞）没有设置成最佳。 员工培训的资料、文件不完善。 SOP（作业标准书）不是用图画等描述，晦涩难懂。 产生的不良品没有进行目视化管理（生产

13、直通率） 生产进展状况没有进行目视化管理（生産管理板等） 。 没有配置治具来防止产品的损耗、提高原材料的利用率。 不能让灰尘、垃圾、昆虫进入的工序没有设置为无尘室。 因员工没有戴帽子，产品上粘附头发。 因为没有按照产品进行收集不良品数据，不清楚到底有没有在进行品质改善。 因为没有按设备进行测定运转率、空闲率、非作业率，无法掌握工序品质。,掌握因信息数据（）的特性引起的问题,信息的特性 由于没有对公司员工公开必要的共享信息，致使每个人对工作的目的及目标的理解 各不相同。 没有形成目视化管理，当出现问题时，临时抱佛脚去考虑如何对应。 即使发现了生产工序中的问题，但因 没有形成报告、联络、商量的制度

14、，改善难以 得到实施。 由于没有公开发生过的不良及问题，陷入其他人员引起同一问题的恶性循环。 没有形成把问题表面化，成为大家共通的问题并致力去解决的机制。 （定期召开会议）,从失败中学习,“害怕失败就到达不了成功”这是一条真理。 但是，更重要的是不重复出现同样的失败 。 失败有下面3种。 问题出现在第种的失败。 这种失败若提前有预测的话就可能避免，已失败过的再次发生就会陷入 恶性循环的失败，这样状况就会变得很坏。 为什么会陷入恶性循环中？这个理由有明确的理论，若在这里说会需要 很长时间， 所以这里就不再说明。 解决问题的关键是为何会发生这种失败，需使用正确的手法从源头开始 查找原因。这样就会找到难以预想到的真正原因。 但是，如果只局限于固定观念上，就不会找到真正的原因，也就不会出现新 的想法。,预料中的失败 结果上的失败 可避免的失败,秉着品质精神， 一起加油！,