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1、Aaa 员工考核激励方案为了深化公司人事制度改革，加强员工考核管理工作提高员工工作积极性和员工竞争力，从而准确、客观的评价员工履行岗位职责和工作任务的情况。一、考核的目的和用途绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。1、考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到公司的经营目标，并提高员工工作积极性和竞争力。2、考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。二、考核的原则“三公”原则公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。“四严”原则严格考核标
2、准：即考核要素的标准必须明确、具体、客观、合理。严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。严格考试制度：即考核的流程和考核的准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循。 严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。三、考核范围与公司签订正式劳动合同的在职员工。四、考核的内容考核的内容分为成绩考核、能力考核和态度考核三部分：成绩考核所谓成绩考核是对每位员工在担当岗位工作、完成工作任务方面进行的考核。其中岗位工作的范围为该岗位职责说明书中描述的工作内容。对岗位工作的考核包括工作效率和工作质量两方面。能力考核能力考核，就是对具体职务所需要的基本能力以及经
3、验性能力进行测评。能力考核的构成要素是：担当职务所需要的基本能力，即知识、技术和技能；工作中积累和表现出的经验性能力，如理解力、判断力、计划力、表现力、指导和监督力等。态度考核态度考核是对工作态度和工作热情的评价，具体包括本职工作内的职业道德、协作精神、工作积极性、责任感等。不同性质的工作岗位考核的指标不同，具体内容及评价标准见该岗位对应的绩效考核表。（四）、考核方法及评分标准说明1. 绩效考核表分两类：，财务人员，业务人员。2. 人员的考核分为自行评分、初核、复核三步，初核由该员工的直接上级（可以是一个集团）评定，复核由上级的上级评定。最终考核分数为自评占10%，初核分占60%，复核分占30
4、%。3.季度考核时使用绩效考核表，根据所列考核项目及评分标准将分值填入对应栏中。填写完分数后，各级评分人要填写自己的真实姓名。4.年度考核时除填写绩效考核表外，还要填写岗位自评表。个人总结本人一年来的工作职责，言语要简洁明确。同时负责人要在个人的岗位自评表上填写部门意见，即负责人定义的该员工的工作职责和工作完成情况。 5.五、考核结果处理及使用考核结果作为员工奖金分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据之一（简称“五挂钩” ）。（一）考核结果与工资调整1.工资微调例：员工A假定其上季度的工资额为1500元，则下季度的工资额为15000.9=1350元。 2.工资升/降级工资等级每
5、半年升降一次，每1分1级；升级至该等20级为止。3.工资晋等与职位晋升保持一致。六、考核时间考核每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行，具体时间由负责人（人力资源部）安排，其中12月下旬的考核即为年度考核。七、考核的一般程序一般员工的考核程序1.（负责人）人力资源部整理被考核者与考核者资料，决定每个人的初核和复核由谁担任。2.（负责人）人力资源部召开考核工作说明会。3. （负责人）人力资源部分发考核表给被考核者，被考核人填写绩效考核表；年度考核时还要填写岗位自评表。4.主管填写绩效考核表，完成初核并填写初核评语；年度考核时还要填写岗位自评表上的部门意见。5.高一级主管复核，填
6、写复核评语。6.（负责人）人力资源部汇总考核成绩并加计奖惩、考勤分数，如初核与复核差距10分以上，则需由主管重新考核。7.（负责人）人力资源部统计成绩、评等。8.总经理召集考核协调会确定考绩。9.直接主管将考核结果告之员工，提出改进意见；员工如对考核结果不满，可向上一级主管申诉，上一级主管的裁定为最终裁定，员工应服从考核结果。10. （负责人）人力资源部将考核表归档列入员工资料，并通知薪资管理部门加/扣年终奖金或薪资。一 制度解读：不同的工作岗位需要员工具备的素质不同、完成的工作内容及要求也不同，考核的指标体系及权重分配自然也应不同。须特别说明的是，本制度中对业务员考核的指标主要是定性指标，由
7、于其工作任务完成情况的定量考核主要和其薪酬挂钩，因此该部分在薪酬制度会有详细说明。二 制度解读：自评、初核、复核三个步骤，既保证了考核结果的真实客观，同时又尽可能的使员工参与到了考核工作中。这样一方面可以提高员工对考核工作的重视，另一方面也能帮助员工更好的接受考核结果。三制度解读：由于业务人员的薪资主要取决于利润指标完成情况，因此本考核制度所指的工资调整主要针对公司的一般管理人员即行政工作人员。以往行政人员的工资一是水平偏低，二是缺乏科学、有说服力的发放依据。尤其是其奖金的发放，完全与业务人员的总体业绩挂钩，这样一方面会造成业务人员的不满，认为行政人员是坐享其成；另一方面也会使行政人员缺乏干劲
8、，觉得自己干好干坏也影响不了结果。因此，本制度的目的之一就在于建立相对完善的行政工作考核体系，并直接与其工资、晋升挂钩，从而在公司内部形成管理类和业务类两条工资及晋升路线，即复线制的职业生涯规划。Bbb要有效的激励企业员工，关键是要建立有效的激励机制。激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤，其工作内容分别如下： 第一， 双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等，同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖
9、酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来，同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。 第二， 各自选择行为。通过前一步的双向交流，管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。 第三， 阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判，以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季
10、度或半年等。 第四， 年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时，管理者要善于听取员工自己对工作的评价。 第五， 比较与再交流。在这一步，员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。通过比较，若员工觉得满意，将继续留在原组织工作；如不满意，可再与管理人员进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。 全过程激励模式突出了信息交流的作用，划分了激励工作的逻辑步骤，可操作性强。激励机制的五
11、项原则 1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 人岗匹配是配置员工追求的目标，为了实现人适其岗，需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同，每个岗位的要求和环境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分发挥人才的作用，才能保证工作顺利完成。 2、论功行赏 员工对公司的贡献受到诸多因素的影响，如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等，虽然有些因素不可控，但最主要的因素是员工的个人表现，这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可，直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免，还能激励员工重
12、复和加强那些有利于公司发展的行为。因此，在工作表现的基础上体现工资差异，是建立高激励机制的重要内容。此外，巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。 3、通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。 为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从
13、内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。 4、不断改善工作环境和安全条件 适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳；根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净 安全是对工作条件最基本的要求，但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，如医务部、消防队、工厂高级警卫等，负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供
14、定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度，如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外，还以奖励的方式鼓励安全生产，那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。 5、实行抱合作态度的领导方法 在领导与被领导的关系中，强调抱合作态度。 领导者在领导的过程中，就如同自己被领导一样，在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中，最主要的任务是评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多
15、赞扬、少责备”，尊重员工，用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。Ccc一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力 ,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮好兄弟帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助: 打造卓越的领导力 取长补短 构筑企业核心团队 因地制宜 运用各种领导方式 企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。 构筑企业核心团队 企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团
