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1、人力資源規劃與人才招募,問題,談談一般企業如何從事人力資源規劃的工作。 面對著動態遽變的環境，很多主管認為：人力資源規劃常跟不上企業環境的改變，做了也是白做！試問：企業組織如何做好人力資源的規劃？ 大企業與中小企業在人才招募的作法上有何不同？ 科學園區有如人才的黑洞，吸走相當多優秀的人力，導致傳統產業在人員招募上出現許多困難，這有何解決或改善之道？ 企業組織在推動人力資源規劃時，容易遭遇到哪些問題？ 企業應如何配合組織的發展規劃而進行人力資源規劃？ 談談一般企業在招募員工時常採有哪些作法？ 企業如何能有效地招募所需的人員？ 透過人才仲介公司找人有何優缺點？,人力資源規劃與人才招募大綱,一、人力
2、資源規劃的意義與目的 二、人力資源規劃的程序 三、人力需求的預測方法 四、推動人力資源規劃時應注意事項 五、招募過程 六、招募員工的管道 七、雇用機構 八、內升、外募的優缺點,人力資源規劃的意義,人力資源規劃乃是確保一個組織能夠適時適地獲得適量適用人員之程序，經由此程序可使人力獲致最經濟有效之運用。 人力資源規劃乃是企業組織考量環境的變遷，配合企業的策略規劃，追求組織的發展與目標的達成，以及組織人力資源的有效開發與運用，透過分析以預測組織各發展階段的人力資源需求與供給，並發展滿足這些人力需求的政策計畫，以確保企業組織能夠適時適地獲得適量適用（質）人員的一系列管理歷程。,人力資源規劃之目的,一、
3、計劃人力的發展。 二、合理分配人力：改善各部門勞力分配不均之狀況，追求人力合理化。 三、配合業務與組織發展的需要：培植企業未來發展所須各類人力、擬訂徵補與訓練發展計劃。 四、降低用人成本：檢討現有人力結構，找出影響人力運用之瓶頸，以發揮人力及組織效能。 五、滿足員工事業生涯發展之需求: 結合組織成長與個人成長的生涯規劃。 簡言之，人力資源規劃之目的旨在有效運用及開發組織的人力資源。,規劃 ( planning ),即事先決定： 要完成什麼? 要如何完成，怎麼做? 需要多少人力? 於何時何處完成? 人力資源規劃將組織的策略規劃轉化成特定的人力資源數量與素質的計畫。此包含人力資源需求預測和可用人力
4、資源預測兩部分。,人力資源規劃歷程,人力資源規劃的程序,步驟一：將企業的策略目標展開並建立組織與部門的目標鍊體系。 步驟二：蒐集、分析及預測人力資源的供給與需求。 根據企業的目標與發展計劃決定各相關部門的人力需求，其中包含各部門所需的專業人力素質與數量需求。 步驟三：訂定人力資源的目標與政策，並取得高階主管的支持與承諾。人力資源的目標與政策應配合企業整體的目標與政策。 步驟四：擬定人力資源計畫的行動方案。完整之行動方案應包括：招募計畫、教育訓練計畫、人事考核（升遷）計畫、生涯發展計畫、組織結構調整、薪酬計畫等範圍，以及幫助企業達成其人力資源目標的各種可行方案，如何提升企業形象，以吸引更多的應徵
5、者；如何改善組織的社會形象；透過何種方式以縮減組織的規模，如提早退休、離職金等。 步驟五：控制與評估人力資源的規劃。,預測人力需求之考慮因素,1. Projected turnover (as a result of resignations or terminations) 2. Quality and skills of your employees (in relation to what you see as the changing needs of your organization) 3. Decisions to upgrade the quality of products
6、or services or enter into new markets 4. Technological and other changes resulting in increased productivity 5. The financial resources available to your department,2,如何預測人力需求(How to Forecast Personnel Needs),預測未來所需人力有下列幾種主要的方法： There are several ways to predict future employment needs. They include
7、 the following:,3,擬定人力資源規劃時應注意的要點,一、策略規劃應先於人力資源規劃，且應包含內在及外在的環境分析。 二、人力資源規劃應符合組織的需求。 三、人力資源需求預測。 四、可用人力資源預測則需考慮內部來源和外部來源。 五、人力資源規劃應由直線主管與人力資源主管共同承擔。,人力資源規劃推動時的阻礙,一、缺乏高階主管的認同與支持。 二、人力規劃工作者本身產生認同的危機。 三、缺乏與其他部門的協調，未能取得他們管理階層的參與和支持，特別是直線管理人員。 四、未能與企業整體的發展計劃做適切的整合。 五、過渡複雜的推展活動。 六、過於重視數量性的分析，偏重人力數量的控制，或是分析
8、方法運用的不當。,組織在人力資源規劃的實施程度與效果不盡理想的原因,一、企業內外在環境變化太快，不易規劃。 二、缺乏人力資源規劃的專門技術與人才。 三、公司各級主管未能有效配合。 四、公司高層主管對於人力資源規劃不夠重視。 五、預算與經費的限制。 六、組織成員的抗拒。 當人力資源規劃指出有額外的人力需求時，組織首先需要評估其他可能的替代方案，如：以自動化應付人力需求，或簡化、改進工作流程等，而非立即進行對外招募。只有當其他方案不適合時，才進行招募計劃。,招募之外的其他解決人力不足的方案,自動化、資訊化 工作簡化或流程改善 加班 轉包、分包、發包 臨時僱工 勞務發包,招募過程,影響招募的組織外部
9、因素,一、勞力市場對特殊技能之供需狀況 若求過於供，則對招募需作較大之努力。如：電腦設計師。當失業率高時，招募則較容易。 二、企業形象 若公司有良好的企業形象、名聲或其對待員工良好聲名遠播，則其較易吸引具有良好資格者來應徵。 三、法令限制 如勞基法、殘障雇用、就業服務法等。,影響招募的之組織內部因素,一、企業文化企業經營者之理念、組織氣氛 二、薪資制度 三、企業福利與休閒措施 四、工作性質：挑戰性工作、自我成長、自主性 五、公司內部升遷（政策）制度 六、訓練與發展之機會 七、舒適、優雅之工作環境 八、經營管理方式 九、行業之發展性技術、產品之前瞻性 十、工作地點的便捷性 十一、徵聘形象、甄選方
10、式： 面談時給予應徵者良好之印象。如：公司的準備、資料的提供、場地的安排、態度的誠懇。 十二、組織是否已有良好的人力資源規劃 在 HRP 中已事先評估各種方案，且指出用何種合適方式去招募最佳、適量之應徵者。,內部升遷之優點,可提升員工的工作士氣與強化良好的工作表現。 可增強員工對組織之承諾與忠誠度，較不會輕易離職。 較不會犯錯組織對員工的能力、性向、性格較為了解，能準確評估，將員工安置新職位較不易犯錯。 節省基本訓練費用因其對公司已有所了解，不需要再施予基本訓練。 組織既有的投資能作較佳之利用。,內部升遷之缺點,未能升遷者會產生失望、不滿意。並可能擴散負面情緒。公司宜告知落選者為何其被拒絕及他們應採取那些補救行動，以期未來能獲得成功。但此並不保證他們一定能升遷。 內部甄選流於形式化，管理階層覺得晤談內部應徵者是一種時間的浪費，因為在職位出缺前，上級主管已指定或其心目中已有僱用的理想人選。 若為新人或空降部隊升任主管容易引發資深人員的不滿，資深員工會認為新人“只是一個年輕小伙子”或“外來的和尚會唸經 ”或“公司要整老人” 。 純種化(inbreeding)：組織內缺乏新血輪、新觀念，不易創新。 Mondy, R.W., & Noe, R.M. 建議保留80%的機會給內部員工作為升遷。,
