财务管理财务报表青岛啤酒财务报表综合分析分析可上传

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1、财务管理财务报表青 岛啤酒财务报表综合 分析分析可上传 财务管理财务报表青 岛啤酒财务报表综合 分析分析可上传 青岛啤酒青岛啤酒 财务报表分析财务报表分析 小组成员：周晓靖豆玉茹林聪吴俊洁连晨欣小组成员：周晓靖豆玉茹林聪吴俊洁连晨欣 谭一秀史运锋崔明谭一秀史运锋崔明 08 财务管理08 财务管理 【摘要】【摘要】 我们以青岛啤酒为主体，在行业背景分析和青岛啤酒公司自身历史及特点的基础上，进 行了青岛啤酒财务报表的纵向分析和横向分析。重点分析了 2005 年2009 年青岛啤酒各项 财务指标的发展变化，同时选取了燕京啤酒和重庆啤酒进行了行业间的横向对比。根据财务 分析和行业特点，对青岛啤酒提出了

2、前景展望。 目录目录 1 啤酒行业背景分析1 啤酒行业背景分析 1 1.1 我国啤酒行业特点1.1 我国啤酒行业特点 1 1.2 啤酒行业五力模型分析1.2 啤酒行业五力模型分析 1 2 青岛啤酒公司基本情况介绍2 青岛啤酒公司基本情况介绍 3 2.1 青岛啤酒公司简介2.1 青岛啤酒公司简介 3 2.2 青岛啤酒发展战略2.2 青岛啤酒发展战略 3 2.3 青岛啤酒 SWOT 分析2.3 青岛啤酒 SWOT 分析 5 2.4 青岛啤酒股权结构分析2.4 青岛啤酒股权结构分析 6 3 会计分析3 会计分析 8 3.1 应收账款3.1 应收账款 8 3.2 其他应收款：3.2 其他应收款：10

3、3.3 存货分析3.3 存货分析 10 3.4 固定资产3.4 固定资产 13 4 财务分析4 财务分析 16 4.1 报表分析4.1 报表分析 16 4.1.1 资产负债表分析4.1.1 资产负债表分析 16 4.1.2 利润表分析4.1.2 利润表分析 19 4.2 财务指标分析4.2 财务指标分析 21 4.2.1 变现能力比率分析4.2.1 变现能力比率分析 21 4.2.2 长期偿债比率分析4.2.2 长期偿债比率分析 28 4.2.3 资产管理比率分析4.2.3 资产管理比率分析 32 4.2.4 盈利能力比率分析4.2.4 盈利能力比率分析 36 4.2.5 上市公司的财务比率4

4、.2.5 上市公司的财务比率 43 5 青岛啤酒 2009 年杜邦分析5 青岛啤酒 2009 年杜邦分析 51 6 财务分析总结6 财务分析总结 53 7 结论与展望7 结论与展望 53 1 啤酒行业背景分析1 啤酒行业背景分析 1.1 我国啤酒行业特点1.1 我国啤酒行业特点 我国啤酒行业经过多年的发展与竞争，总体上可以体现出以下行业特点： 1、进入微利时代。 在中国的啤酒市场，低价促销是一些地方品牌抢夺市场的常用策略，这对商家来说往往 无利可图，尤其对众多中小型啤酒企业来说低价是一个进退两难的境地：一旦提价，其优势 将荡然无存，这对中小型啤酒企业无疑是致命的打击；不提价则是赔本赚吆喝，卖得

5、越多亏 得越多。 2、并购风起云涌。 我国啤酒行业正从高速发展期向成熟期迈进，市场需求缓慢稳定，竞争激烈，导致啤酒 行业并购盛行，生产集中度继续提高。由于啤酒消费具备区域性特征，在市场扩大幅度有限 的情况下，啤酒龙头企业将继续加大并购力度，通过行业整合寻找新的利润增长点。不过， 国内啤酒行业的整合还只是停留在表面阶段，没有更深入的整合规划，对收购企业核心操控 能力弱。 3、产业集中度低。 国内大部分啤酒企业规模较小，技术水平较低，品牌多而杂，难以形成突出的产业优势， 国内啤酒行业的产业集中度仍较低。 1.2 啤酒行业五力模型分析1.2 啤酒行业五力模型分析 我们选用了五力分析模型来分析啤酒行业

6、的行业环境及特点，每一个方面又细分为若干小问 题来具体分析。 1.2.1 新进入者的威胁1.2.1 新进入者的威胁 1、规模经济效应 啤酒行业属于传统行业，进入技术门槛相对较低，但却具有明显的规模效应。啤酒行业 的销售利润率相对较低，规模越大，生产成本越低，所以规模优势是决定性的竞争要素， 对利润率的影响力很大。故从这个方面看，新进入者的威胁较低。 2、产品商标信誉和用户的忠诚性 在啤酒行业中，需要很大的时间和费用来建立自己的品牌和服务，一旦建立了自己品牌 的信誉，拥有了忠诚的客户群，就能占有较大优势。同时，国产名牌啤酒在消费者心目中的 地位很巩固，而且消费者在购买啤酒的决策中所考虑的主要因素

7、中，产品的品质质量是第一 考虑要素，其次是品牌与广告形象和公司历史与文化。所以从这点看新进入者的威胁较低。 3、新进入者的资金需求和风险 啤酒生产需要大型配套设备，工艺复杂、投资大、周期长，使中小企业，特别是个体投 资者难以涉足，所以啤酒行业的风险较大，新进入者的威胁较低。 4、新进入者物流和销售渠道的建立难度 在啤酒行业中物流和渠道占据着相当大的比重，建立成本高。物流的管理和销售渠道的 建设直接关系着企业的产品销售和获利能力。相对而言新进入者的威胁较低。 所以总体来说新进入者的威胁较低。 1.2.2 现有竞争者之间的竞争程度1.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 1、该行业现有的竞争者 我国啤

8、酒企业基本分为三大阶梯，第一阶梯是青岛、华润雪花和燕京三大全国品牌，基 本遍布全国，且在全国的扩张仍在进行；第二阶梯是珠江、重庆、哈尔滨，他们在区域地区 具有一定的品牌影响力，以中端品牌为主，保持行业平均的利润率；第三梯队是各地的中小 啤酒厂，他们的竞争力体现在低成本和地方保护主义，但长期看没有生命力，必将被市场淘 汰或被收购。而且洋品牌的进入和一些资本的运作和收购，使得优胜劣汰，大鱼吃小鱼发展 趋势的愈演愈烈，因此竞争非常的激烈，可能会出现为了抢占市场份额和更高的利润而突破 本行业约定俗成的规则来打击和排斥其他竞争者的行为。所以，现有竞争者之间的竞争程度 很强。 2、该行业现有产品的差别 主

9、流啤酒消费的同质化趋势日益明显，大多数厂商在保护主打品牌的同时，还充分利用 自己的品牌、资金、渠道等诸多优势进行同质产品的横向延伸，因此在质量上是没有多大差 别的。所以从这点看，现有竞争者之间的竞争程度较强。 1.2.3 替代品威胁1.2.3 替代品威胁 啤酒行业的替代品主要是白酒、葡萄酒、红酒、黄酒、米酒等含酒精的酒，在这几种酒 中只有米酒的价格可以和啤酒的价格产生竞争，但啤酒的消费者范围明显比米酒要大得多， 所以替代品的威胁较低。 1.2.4 购买者讨价还价的能力1.2.4 购买者讨价还价的能力 从购买商的行业转换成本看，由于啤酒行业的竞争非常激烈，不需要固定在特定的供应 商身上，所以购买

10、者得转换成本不高，而且只要有利益的倾斜，马上就会改变供应商，所以 转换成本非常低，购买商的议价能力强。 1.2.5 供应商的讨价还价能力1.2.5 供应商的讨价还价能力 1、供应行业的集中程度 主要供应商为欧洲和美洲的大麦供应商，所以集中度较高，供应商的议价能力强。 2、供应商产品的重要程度 啤酒处于产业链的下游位置，上游的各个环节，主要有原料(麦芽和水)、辅料(酵母和 啤酒花)，所占啤酒公司的成本非常高，对于产品来说是非常重要的生产要素。所以供应商 的议价能力较高。 3、供应商产品的差别 在供应商中尤其是澳洲小麦的品质非常好，因此供应商之间的产品差异还是很大的，而 且当建立了长期的销售关系时

11、，购买者的转换成本也是相当大的。因此从这点看供应商的议 价能力高。 所以，供应商的议价能力较高。 综上所述，我们可以看到啤酒行业的竞争已经白热化，供应商和购买者的讨价还价的能 力都很强，而且对于新进入者而言，投资成本大，周期长，所以风险非常高。所以除非有雄 厚的资本做保障才有可能成功进入该行业，而中小企业最好不要进入啤酒行业的。而对于现 有的啤酒企业来说，如何应对行业中激烈的竞争才是最关键的。 2 青岛啤酒公司基本情况介绍2 青岛啤酒公司基本情况介绍 2.1青岛啤酒公司简介2.1青岛啤酒公司简介 青岛啤酒股份有限公司前身为国有青岛啤酒厂，始建于一九零三年，是中国历史最为悠 久的啤酒生产厂。公司

12、一九九三年六月十六日注册成立，随后在香港发行了H种股票并于七 月十五日在香港联合交易所有限公司上市，成为首家海外上市的国内企业，同年七月在国内 发行了A种股票并于八月二十七日在上海证券交易所上市。公司的经营范围是啤酒制造、销 售以及与之相关的业务。 目前公司在国内拥有53家啤酒生产企业， 分布于全国18个省市地区， 规模和市场份额居国内啤酒行业领先地位。其生产的青岛啤酒为国际市场上最具知名度的中 国品牌，已营销世界七十余个国家和地区。 2.2 青岛啤酒发展战略2.2 青岛啤酒发展战略 2.2.1 在集团化发展大趋势中，理性回归2.2.1 在集团化发展大趋势中，理性回归 青啤从1994年以800

13、0万元全资收购扬州啤酒厂开始，在行业掀起了大规模的扩张狂潮， 从此走了上规模发展的快车道。到1999年，短短的5年间，青啤就投入4亿多元，收购兼并了 总生产规模超过150万吨的22家啤酒企业。到2000年，青啤并购动作之大更加令人惊奇，一 年之间就投资近6亿元收购了总规模约120万吨的16家啤酒企业。然而到了2001年，青啤的收 购步伐却放慢了许多， 只出资2.6亿元收购了总规模60万吨的7家企业。 而2002年到目前为至， 青啤只收购了厦门银城一家啤酒企业，其兼并扩张速度明显放缓，从资源争夺转入资源整合 和品牌竞争的新阶段。 在2006年度的工作计划中，青啤提出了“整和创新，提高核心竞争力”

14、的战略方针，明 确表示要实施战略性调整，实现由“做大做强”向“做强做大”、由“外延式扩大再生产” 向“内涵式扩大再生产”的转变。青啤金志国总经理明确指出：“购并是手段，整合是本 质”，青岛啤酒走上了收购兼并和消化整和并重的良性循环时代。放慢了并购步伐的青啤并 没有放慢前进的步伐，而是把主要精力放在了对企业内部的整合上，通过集团与各分公司之 间企业文化、人才、技术、资本、品牌等方面的融合使分公司的竞争素质快速提高，在最短 的时间内全部盈利，成为青啤集团利润增长点。 2.2.2.依靠品牌和资本取得发展2.2.2.依靠品牌和资本取得发展 青岛啤酒是中国唯一的一个世界啤酒品牌，近年来青岛啤酒的品牌价值

15、迅速攀升，巨大 的品牌价值成为青岛啤酒开拓市场和对外扩张的最大优势所在，良好的品牌形象和较高的品 牌知名度使青啤在终端消费市场上拥有非常强的认知度和忠诚度。 企业在维持百年品牌之余， 增强品牌激情与活：2005年与北京奥组委签约，成为2008国内啤酒赞助商，独创并实施了集 “品牌传播、产品销售、消费者体验”于一体的“三位一体”的营销战略，还开展“NBA拉 拉队选拔”等活动。 青啤在继续实施品牌运营的同时，也开始利用积累下的丰厚资本开始实施资本运营，并 且探索出资本扩张的新模式，即不使用总部资本而是由子公司出资进行并购，如青啤西安分 公司分别对渭南、汉中啤酒厂的并购。资本与品牌的双管齐下，使青啤

16、在发展中显示出更大 的威力。 2.2.3“1+3”品牌战略2.2.3“1+3”品牌战略 公司的新品牌战略是以“青岛”这个全国主品牌带动其他二线区域品牌以及三线地方 品牌，二线区域品牌为“汉斯” （主导西北市场） 、“崂山” （主导山东市场） 、“山水” （主 导华南、华东、西南市场） 。在相关的区域市场形成“1+1”的品牌战略，即“青岛品牌+区 域品牌”共同合作。向“青岛”主品牌和二线品牌（“汉斯” 、“崂山” 、“山水” ）要效益， 让二线品牌和三线品牌卡位区域和地方市场，逐步退出以三线品牌为代表的低档酒市场。这 就是公司的“1+3”和“1+1”的品牌战略。我们认为公司的品牌战略有助于减少品牌间的内 耗以及渠道的重复建设，通过品牌的统一管理有助于提升公司的盈利能力。由于单个品牌的 提价难度较大，通过产品结构优化带来吨酒价位的提高是公司未来业绩增长的重要来源。 2.2.4 加强与国内外啤酒巨头的合作2.2.4 加强与国内外啤酒巨头的合作 青啤在依靠自身力量做大做强国内外市场的同时，早已开始于国际资本的合作，实现 优势互补，走强强联合共同发展的路子。日本四大啤酒集团之一的朝日