{人力资源工作分析}专业人力资源工作者的工具分析

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1、人力资源工作分析专业 人力资源工作者的工具分 析 人力资源工作分析专业 人力资源工作者的工具分 析 23 斯金纳强化理论 24 埃德温洛克目标设置理论 25 股权陷阱规避法 26 工作分析信息的种类 27 工作分析的步骤 28 因素比较法 29 因素计点法 30 分类法 31 排序法 32 问卷法 33 访谈法 34 工作日志法 35 实践法 36 结构化面试法 37 丰田公司选拔计划 38 岗位评价的权重系数确定法 39 管理评价中心法 40 内部选拔的方法 41 外部选拔的方法 42 员工的投入与收益分析法 43 格兰丘纳斯的上下级关系理论 44 效率设备岗位比例定员法 45 平衡记分法

2、46 胜任特征模型 47 明尼苏达多相个性测验 48 艾森格人格测验 49 卡特尔 16 种因素测验 50 比奈-西蒙智力测验 51 罗夏墨迹测验 52 勒温的场论 53 卡兹的组织寿命学说 54 库克创造力曲线 55 默里与摩根的主题统觉测验 56 皮亚尔故事测验 57 科尔伯格两难故事测验 58 中松义郎的目标一致理论 59 赫茨伯格工作丰富化模型 60 比德返转原理 61 冲击晋升模式分析 62 蔓藤晋升模式分析 63 旅行保险公司工作丰富模型 64TRW 五合一 65 阶层淘汰 66 斯坦福压力管理 67 的 16 项措施 68 管理人员的开发规划 69 通用的培训技术 70 培训效果

3、评价技术 71 素质训练卡 72 职务轮换法 73 培训八步法 74 企业学习环境塑造法 75 培训评估信息收集法 76 培训收益评价法 77 薪酬水平与结构设计方法 78 工资曲线工资分级方法 79 岗位工资设计方法 80 职位归类法 81 薪资调查法薪金调查指标 82 报酬策略与目标确定法 83 百事公司员工福利分析 84 绩效工资设计方法 85 哈佛谈判项目规划 86 亨登谈判策略 87 奥斯本的头脑风暴法 88 个人沟通的基本模式 89 员工沟通技巧 90 管理者沟通评估方法 91 彼德斯的领导方法 92 工作丰富化的步骤 93 团队训练法 94 团队沟通技术 95 团队间冲突管理策略

4、 96 团队素质评估法 97 高效团队领导模式 98 有效团队特征分析 99 冲突处理的方法 100 德尔菲法、人力置换图 101 趋势预测法（数学预测） 102 竞争环境分析 103 外部环境因素分析 104 环境不确定因素处理 105 管理人员判断法 106 经验预测法（工作负荷） 107 马尔可夫链模型 108 常规管理法（档案数据分析） 109 内部环境 SWOT 分析 110 职业阶段的划分 111 约翰霍兰德的职业性向选择 112 企业人力资本增值的途径 1 一三计算机化信息系统工程 114 埃德加施恩职业锚的预测 1 一五 人生阶段的划分 116 劳动争议处理的基本原则 117

5、劳动争议解决的途径和方法 1 一八 劳动关系的法律特征 119 劳动协商和谈判模式 120 风险管理过程分析法 121 假定情景演练法 122 人力资源指标分析库 123 人员访谈法 124 组织生命周期 125 组织气候分析 126 技术与组织结构 127 问卷调查法 128 员工满意度调查 129 现场观察法 一三 0 文件查阅法 一三 1 有效组织的 7S 要素模型 一三 2 策略经营单位 -TheEnd 1、战略框架1、战略框架 公司层战略框架 公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵 总战略 稳定性 稳定性战略(Stabilitystrategy)特征是很少发生重大的变化，这种

6、战略包括持 续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的 投资报酬率记录。 判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而 只是几位最高经理口头上这样就更难判断。 增长 增长战略(Growthstrategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通 行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直 接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。 像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采 用合并的方式增长。 收缩 收缩战略(Retrenchmentstrategy)减小经营规模或是多元化经

7、营的范围。现 在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司通用动力公司、 美孚石油公司(MobilOil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳 化公司(UnionCarbide)等。 组合 组合战略(Combinationstrategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如， 公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。 1992 年春季， 通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(ElectronicDataSystems)，而 大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。 公司业务组合矩阵 制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士

8、顿咨询 集团(BostonConsultingGroup,BCG)于 70 年代初期开发的。 这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种 2 维的矩阵上，从而显示 出哪个 SBUs 提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs 是组织资源的漏斗。 BCG 矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。说得更 明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为 销售额至少达到 10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。BCG 矩阵区分出 4 种业 务组合。 （1）问题儿童(问题产品、problemchild)亦称为野猫(wildcat)或问号 (questio

9、nmark)，这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑， 是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营 规模，甚至完全退出市场。 （2）明日之星(明星产品、star)这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成 长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金， 以扩大市场，强化通与推广，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长 远的利益。 （3）摇钱树(金牛产品、cashcow)这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞 争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养 逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。

10、 （4）落水狗(瘦狗产品、dog)变称为现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的 产品，它或许还能自给自足，甚或对利润水有贡献，但行销人员必须认清真相， 不要因为感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有 可为，否则，壮士断腕才是上策。 对理解 BCG 矩阵来说， 重要的是假定在累积学习曲线(CumulativeLearningCurve) 效应。该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产 累积的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，波 士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般会下降 20%-30%，这个 结论显然是占有

11、最大市场份额的业务将有最低的成本。 研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生最高的长期利润。因此， 管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限 制在最必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业 务的大量投资将获得高额红利。当然，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时， 它们最终会转变为现金牛。最难作出的最关于问号业务的决策，其中一些应当出 售，另一些有可能转成吉星业务。但是问号是有风险的，管理当局应当限制投机 性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题这些业务所得的现金可以用来收购 或资助某些问号业务。 2：战略实施的模式2：战略实施的模式 战

12、略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般有以下几 种模式： （1）指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑 战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定 企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层 管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。这种模式的优点是在原 有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的 结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。职工会因此感到自己 在战略制定上没有发言权，处于一种被动执行的状态。 （2）变革型。与指挥型模式本反，在变革

13、型模式中企业高层管理人员重点研究 如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系 统。为此，高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革，如建 立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机 会。该模式的优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难 的战略。但是，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳定行业中的小型企业。 如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不出 作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极 性。 （3）合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启

14、发其他的管理人 员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己 的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保 其他管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。此模式 的优点是可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。这是因为高层管理人员 在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加以综合 分析，保证了决策时所使用的信息的准确性。在这个基础上企业可以提高战略实 施的有效性。其缺陷一是在这种模式下决定的战略实施方案会过于平稳，缺乏由 个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性，二是在战略实施方案的讨论 过程中，

15、可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带 有一定的倾向性。三是战略实施方案的讨论时间可能会过长，以致错过了企业面 对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。 （4）文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括 进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业 使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里， 高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自 己的决策。在这个模式里，战略实施的方法很多。有的企业采取类似日本企业的 社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其他影响职

16、工行为的方式来进行。 所有这些方法最终要使管理人员和职工有共同的道德规范和价值观念。这种文化 型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个 企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。这是前三个模式中所没有的特点。 但是，这种模式也有它的局限性。它要求企业里的职工有较高的素质，受过较好 的教育。否则很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色， 又很难接受外界的新生事物。 （5）增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员 鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别之处在 于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了 来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做 出自己判断，并不将自己的意见强加在下级身上。在大型的多种经营企业里，这 种模式比较适用。因为在这些企业里，高层管理人员面对众多的部门，不可能真 正了解每个部门所面临的战略问题和作业问题，不如放权给各部门，以保证成功 地实施战略。这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励