管理学员工激励和绩效的管理ppt课件

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1、,Chap16 员工激励和绩效的管理,16 - 2,“你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些” 美国通用食品公司总裁弗朗克斯,激励的本质,在任何一个工作日中，雇员都可以选择尽心尽力地工作，或勉强适度工作以免申斥，或者尽可能少工作。 什么是激励？ 激励是引导人们做出特定行为的力量的组合,16 - 4,激励 满足个体需要，激发个体的工作动机，促使个体努力、有效地完成组织目标。,激励过程模型,激励在工作环境中的重要性,个体的绩效通常由三项因素决定： 激励（愿意完成工作） 能力（有能力完成工作） 工作环境（有资

2、源用于完成工作）,传统方法,经济收入可以用来激励所有的人。 工作的报酬比工作的性质更重要。 只要有足够的报酬，人们可以从事任何一种工作。,人际关系理论,雇员希望感到自己有用和重要 雇员具有强烈的社会需要 这些是比金钱更加重要的激励吗？ YES!,激励的内容理论,什么是内容理论? 内容理论试图回答一个问题：工作场所中的哪些因素可以激励员工？ 什么是马斯洛的需要层次论? 生理 安全 归属与自尊 自我实现,Figure 16.2:马斯洛需要层次论,注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用. 建立在自我为中心的假定之上 各种需求有强弱之分,并不是0-1变量 并不是低层次的需求才需要钱 如何

3、满足各种需求生理需求: 钱 安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险 社交需求:友善的同事,各种社交活动 尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室 自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性,16 - 13,不同时期美国工人需要的变化对比,1935年 1995 生理需要 35 5 安全需要 40 15 社会需要 10 24 尊重需要 7 30 自我实现需要 3 26,什么是ERG理论?,将马斯洛的需要层次论紧凑为三个可能相互重叠的层次 存在需要 关系需要 成长需要,16 - 15,麦格雷戈的X理论与Y理论,有关人性的两类假设。 X理论主要代表了一种消极的人性观念。

4、Y理论则提供了一种积极的人性观点。,16 - 16,麦格雷戈的X理论与Y理论,X理论要点好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动 对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务 一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全. 一般的人在本质上是反对(工作)变化的 Y理论要点在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足. 人们在为达到自己所同意的组织目标时,可以实行自我控制. 人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝着组织目标迈进. 一般人在适当的鼓励下,不仅能够而且寻求责任. 大多数人都有相当高的想象力,创造力. 在现

5、代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分发挥.,16 - 17,麦格雷戈的X理论与Y理论,X理论假设较低层次的需要支配着个人行为，Y理论则假设较高层次的需要支配着个人行为。麦格雷戈本人坚信Y理论的假设比X理论更有效。因此，他倡导实行员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为通过这些手段可以极大地调动员工的工作积极性。,双因素理论,赫茨伯格通过访谈发现了两类完全不同的维度：一种从满意到不满意，另一种从不满意到没有不满意。 激励因素 保健因素 对工作满意的因素和对工作不满意的因素不同。,Figure 16.3: 激励的双因素理论,激励的双因素理论,激励因素: 成就

6、认可 工作本身 责任 提升与成长,保健因素: 主管 工作条件 人际关系 收入和保障 公司政策与管理,16 - 21,按照赫茨伯格的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，而且差异很大，因此，试图在工作中消除不满意因素的管理者只能给工作场所带来和平，而未必具有激励作用。这些因素只能安抚员工，但不能激励员工。赫茨伯格称这些导致工作不满意的外部因素为保健因素。当它们得到充分改善时，人们便没有了不满意，但也不会因此而感到满意（或受激励）。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意度。,个体的人类需要,成就需要: 指比过去更有效地完成工作或任务的愿

7、望。 亲和需要: 指的是对人类同伴和接受的需要 权力需要: 是影响群体和控制环境的愿望。,结论： （1）研究表明高成就需要者喜欢：能独立负责、可以获得信息反馈和中等冒险的工作环境。在这种工作环境下，他们可以被高度激励。 （2）研究表明须注意：高成就需要者并不一定是一个优秀的管理者。反之，也是一样。 （3）其研究表明归属需要、权力需要和管理的成功密切相关。 最优秀的管理者是权力需要很高、而归属需要很低的人。 （4）其研究表明人的成就需要可以通过培养来提高。 一个组织的成败，与它们具有高成就需要的人数有关。,激励的过程理论,激励是如何发生的？ 过程理论研究的是为什么人们选择特定的行为方式来满足需要

8、，以及在实现目标之后如何评估自己的需要。,期望理论,认为激励的效果取决于两个因素 结果的价值 达成结果的可能性,公式： 激励力 = 效价期望值 激励力即激励程度或动机水平、动力。即一个人所受激励的程度 效 价 一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬的渴望程度。 期望值一个人对选择某种行为后导致某一项预期成果或报酬的可能性大小从主观上所作出的估计判断。,Figure 16.4: 激励的期望理论,该理论指导意义： 为激励员工，管理者一方面要提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面，帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。 这一理论（公式）实际上提出了激励员工要处理好的三方面的关系即期望理论中关键的三个

9、关系。 努力绩效的关系 绩效 奖酬的关系 奖酬 个人需要满足的关系，又称吸引力。 期望理论的关键在于：弄清个人目标与三种关系。,公平理论,公平理论认为在因绩效而获得奖励时人们受到寻求社会公平的激励 波特劳勒对期望理论的扩展 : 如果奖励是公平的，则个体将会获得满足。也就是说，高绩效导致高的满意度。,亚当斯公平理论（Equity theory） 由亚当斯（J.Stacey Adams）1976年提出。 该理论主要研究的是 奖励与满足的关系的问题，侧重于工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的影响。 主要用在分配上。基本观点：个人总是将自己的付出所得之比，与相关他人进行比较。如果他们感到自己的收

10、入低于应得报酬，则工作的积极性将降低；如果他们认为自己的收入高于应得报酬，则会激励他们努力工作，以使自己的报酬合情合理。,16 - 31,投入：教育、技能、工作经验、努力程度 产出：报酬、福利、工作地位、职业的前程,16 - 32,1）当公式为等号时，表示个人感到受到平等合理的待遇 2）当公式为小于号时，个人会感到自己的报酬不合理 3）当公式为大于号时，个人会发现自己的报酬太高了，这种情况较少见 公平理论把激励与报酬分配联系在一起，说明人对公平的追求，它告诉我们管理者要实施公平的奖励措施，同时，管理者应能觉察个人认识上的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。,公平理论分析与应用 分

11、 析 由于公平是一种主观感受。 公平与个人的主观判断有关； 公平与个人所持的公平标准有关； 公平与绩效的评定有关； 公平与评定人有关。 应用原则 管理者对于职工本着公平的观点出发，关键在于提高职工的公平感。,Figure 16.5:波特劳勒对期望理论的扩展,16 - 35,16 - 36,目标设定理论,目标设定理论的观点：具体的目标会提高工作成绩；另外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。,目标设定理论,目标难度: 目标难度是目标的挑战性和达成目标所需要的努力。 目标具体化: 目标具体化是指目标要清晰和准确。,Figure 16.6:扩展的目标设定理论,16 - 39

12、,激励的强化理论,按照斯今纳的观点，强化理论对激励的解释是：当人们由于采取某种理想行为而受到奖励时，他们最可能重复这种行为。 根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工。 强化指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。,16 - 40,强化类型（按性质和目的分）：,正强化 在一个组织要求的行为出现后，随即加以奖励或提供正面的 结果。属增强行为的一种方法。 如：通过奖金、表扬、成绩认可、提升等 负强化 预先告知某种不符合要求的行为、以及可能引起的不良 后果，允许职工按要求的方式行事以避免令人不快的后果。 也是增强行为的一种方法。 如：迟到扣奖金。 惩罚惩

13、罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。 如：通过批评、处分、罚款等手段 自然消退通过不提供个人所希望的结果来减弱一个人的行为。 如：不予以理睬。,强化理论分析与应用 分 析 强调外部因素或环境刺激对行为的影响，忽视人的内在因素和主观能动性对环境的反作用。 应用原则 奖人所需，形式多变； 小步子前进，设立分段目标； 及时反馈、及时强化； 奖惩结合，以奖为主。,有效激励的要求,认清个体差异 使人与职务相匹配 运用目标 从目标的设置上研究如何调动人的积极性。 确保个体行为目标是可以达到的 个别化奖励 奖酬与绩效挂钩 检查公平性系统 不要忽视金钱的激励作用,16 - 43,有效激励的基本原则,因

14、人而异，组合激励 目标导向，实现自我 员工参与，体现价值 论功行赏，公平公正,常见的激励策略,授权 让员工自行设定工作目标、做出决策和在责任和权力范围内解决问题的过程。 参与 让员工在涉及自己工作的决策中发挥作用的过程。,灵活的工作安排,可变的工时制 弹性工作时间 工作分担 远程工作,运用奖励系统进行绩效激励,奖励系统: 定义、评估和奖励员工绩效的正式的和非正式的机制。 绩效奖励的目标是明确奖励与激励的关系和奖励与绩效的关系 。 价值报酬: 指基于员工对组织贡献的相对价值而而奖励给员工的报酬,激励性奖励系统,激励性奖励系统是根据员工在奖励期间的表现获得相应奖励的机制 计件系统和销售佣金 其他激

15、励形式，如非货币激励 激励系统同价值系统相比的主要优势是激励是一次性的。,团队和小组奖励系统,收益分享是将由生产力上升带来的收益与员工分享的奖励系统 其他的团队和小组奖励的形式 员工持股计划,高管的薪酬,标准的高管薪酬 高管薪酬的特殊形式 股票期权是授予高管在未来以一个事先协议的价格购买公司股票的权力。 股票期权的质疑 高管薪酬制度的批评 激励方法的创新,16 - 50,激励实务,一、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情 工作的分配要能考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才，才尽其用 工件的分配要能激发职工内在的工作热情，既富有挑战性，又有实现可能性,16 - 51,二、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 赏：合理。公平理论 罚：合情。火炉原则 A.预先警告; B.即时处理; C.相同后果; D.普适执行。 一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警; 每个人碰上它会被烧伤; 烧伤是必然的一个人每次碰上它都会如此; 惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。,16 - 52,三、掌握批评武器，化消极为积极 明确批评目的 了解错误的事实 注意批评方法 对事不对人 适当用语 适当场合 适当时间 注意批评效果,16 - 53,四、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神 思想政治工作 自我激励机制 激励的目的是达到不激励,