{管理信息化SCM供应链管理}多边共赢的供应链物流模式doc143)

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1、管理信息化 SCM 供应链 管理多边共赢的供应链 物流模式 doc143) 管理信息化 SCM 供应链 管理多边共赢的供应链 物流模式 doc143) 多边共赢的供应链物流模式 什么是企业供应链物流 物流的传统概念是仓储和运输，简称为储运。其实仓储和运输是物流的最基 础的一个功能，物流远远不止仓储和运输，还涉及到物流的货物沿着整个供应链 的流通。 物流必须沿着企业供应链渠道进行流通。如何有效地降低成本并高效率地运 作流通，是企业物流主管、物流经理和物流总监要研究的问题。 表 11 有关物流的常见名词表 11 有关物流的常见名词 名词解释 仓 储 和 运输 仓储和运输是物流最基本的职能。 距离比

2、较远 的称为运输，距离近的叫做配送。不论运输还 是配送，仓储是一个驿站，它把供应链物流连 在一起。 供应商 货物是供应商提供的， 效益是对供应商选择与 评估的重要指标。 供应商是整个供应链的基础， 也是物流里面比较容易忽略的问题。 库 存 控 制 库存透明可以使供应商随时知道货物的情况， 自动补货。 采 购 模 式 库存补货的方式取决于采购模式。 物流信息 处理 物流信息处理要通过信息操作平台进行。 包装包装包括运输包装和产品的销售包装两部分。 流 通 加 工 物流的流通加工跟生产线上的加工不一样， 流 通加工只是货物在流动过程中的一些加工， 比 如贴上防伪标志和公司的标志等一些简要加 工。

3、装卸和搬 运 每次入库、出库都要装卸，仓库内部也要进行 一些货物的搬运，这些也是物流的基础功能。 为何要重组供应链物流 物流是生产和销售必不可少的基础，物流重组好以后，生产和销售的效率就 会更高。 物流是生产和销售必不可少的基础，物流重组好以后，生产和销售的效率就 会更高。研究发现生产过程中 80%90%的时间是在物流中，所以必须要对供应链 物流进行重组。 供应链物流重组关系到顾客的满意度问题。供应链物流重组关系到顾客的满意度问题。比如销售的货物如果不能及时到 位，或质量不稳定（运输过程中货物被压坏、被丢掉或者包装被弄坏等等） ，这 些都会影响顾客满意度，因为顾客花了钱就应该得到相应的满意服务

4、。 供应链物流重组是企业的第三利润源。供应链物流重组是企业的第三利润源。早在几十年以前，管理大师彼得格鲁克 就提出了“物流是企业成本最后一块未开发的处女地，是管理的黑暗大陆” 。提 醒大家注意，这里将有很多成本可挖。 所以，很有必要对供应链物流进行流程的再造和整合。 主要有哪些供应链物流模式 自营物流自营物流国内的大部分企业还停留在自营物流上， 就是自己运输、 自己仓储， 没有想到叫别人来帮他一起做，比如说外包等等。 外包物流外包物流也叫做第三方物流，加入 WTO 以后国内外包物流比较热，因为企业 核心竞争力不在于物流，物流可以外包给别人去做。 自营外包自营外包就是自己的仓储运输能力比较强，或

5、者资源比较丰富的时候，在 完成自己任务的同时也可以接外面的活儿，也就是说也可以充当第三方物流角色 进入市场的竞争。 供应链物流的应用 图表演示 供应链物流多边共赢供应链物流多边共赢 供应链彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。 图 11 从供应商的供应商到顾客的顾客的顾客图 11 从供应商的供应商到顾客的顾客的顾客 上图食物链中，狼吃羊，羊吃草，虽然狼不吃草，但是没有草，狼就活不了。 那么企业的供应链也有这样一种相互依存的关系。生产企业如果没有原材料，甚 至毛坯料都要自己去做粗加工， 那样生产周期就太长了， 所以还要依赖于供应商。 同样生产出来的产品即使质量最好，但是整个销售网络如果没有打开

6、也不行。所 以货物是从供应商加工型企业销售商，这三者之间的相互依存关系形成一个 供应链。 一件商品经过很多物流的工艺， 货物如果不经过物流， 不沿着供应链去流通， 那么货物只能是产品，不能变为商品，也就是说物流赋予产品使用价值。整个物 流供应链是从供应商的供应商到顾客的顾客的：供应链的多边共赢。 物流配送资源计划表物流配送资源计划表 表 12 物流配送资源计划常用表表 12 物流配送资源计划常用表 周次12345678 总需 求数 已定 期接 收数 现有 库存 已计 划订 货数 上表可以在生产采购部门用，在销售点也可以用，生产的需求量、采购的需 求量这些基础的数据都是来自于销售的第一线。 【案

7、例】 企业实际运用过程当中怎么把销售、生产、采购整合起来形成一体化？这里有几 份表格供大家参考： 表 13 生产采购用表表 13 生产采购用表 周次12345678 总需 求数 006500080000 已定 期接 收数 现 存 量 1250 1250125060060060020002000 主计 划订 货数 2200 主计 划接 收数 2200 表 14 销售点 1 用表表 14 销售点 1 用表 周次12345678 预计 销量 5050607080706050 已定 期接 500 收数 现存量 352 302252192122542472412362 已计 划订 货数 500 销售点

8、1 预计接下来 8 周里，每一周要销售 50 个80 个不等，如上表第 一周销 50 个，现在库存是 352 个，那么第一周周末库存就是 302 个，按照这个 报表来看第五周就容易断货，因为第四周的周末库存只有 122 个，那么第五周要 销售 80 个，只剩下 42 个，但是第六周要销 70 个，就满足不了第六周的销售需 要，所以你第五周没有断货，第六周就断货了，所以预先看到这个问题就可以早 一点采取措施，比如说早一点下订单。 那么下订单要提早多久呢？要按照物流配送的周期，从下订单到接到货，这 之间需要几天或者几周。比如国际采购可能需要一两个月、两三个月，国内可能 只需要几天工夫。所以应该预先

9、算好订货周期，及时补货。 销售点 2 和销售点 3 也是这样， 通过这些表可以把数据及时反馈到生产线上， 生产线就可以作出生产计划，这样的生产计划是最有效的，最切合实际的。需求 拉动生产，生产拉动采购，形成供应链的拉动关系，这样就比较科学了。 表 15 销售点 2 用表表 15 销售点 2 用表 周次12345678 预计 销量 115115120120125125125120 已定 期接 收数 800 现存量 220 405790670550425300175855 已计 划订 货数 表 16 销售点 3 用表表 16 销售点 3 用表 周次12345678 预计 销量 2025152030

10、251530 已定 期接 收数 150 现存量 142 120958060180155140110 已计 划订 货数 150 有多少个销售点，就应该有多少份这样的报表，可以每一周汇总一次，每一 周对生产计划进行滚动，每一周的生产计划都可以有机会调整，这一点在生产计 划的安排过程中非常关键。 现在提倡量化管理或者说数字化管理，那么有了报表以后就可以提供一些最 新的销售数据，为计划提供科学的依据。同时有了报表制度就能够做到采购、生 产、销售、物流的一体化，形成工作的流程化管理。 【自检】 如何将物流配送资源计划表应用于你的企业？ _ _ _ _ 【总结】 本讲主要介绍了企业供应链物流是货物沿着企业

11、供应链渠道流通， 重组供应链物流关系到生产和销售的基础，是顾客满意的保证，也是企业第 三利润源，还介绍了几种主要的供应链物流模式，并通过图表演示说明了供应链 彼此之间形成一种相互依存的战略联盟关系。 【心得体会】 _ _ _ _ 物流是不是企业的核心竞争力 从满足生产或者满足销售需求的角度看，物流是企业的核心竞争力。因为没 有物流就无法进行正常的生产，无法进行成功的销售，从这个角度来讲，它是企 业增加顾客满意度一个必不可少的能力，可以称之为核心竞争力。 如果是生产型企业，专门负责生产加工或者零售的，那么这时物流不是核心 竞争力。制造型企业的核心竞争力在于新产品开发，在于工艺流程的改造，在于 生

12、产计划的滚动零售型企业的核心竞争力在于零售网点的铺开，建立大的一 个代理制，或者销售网络。谁的网络效率高，谁的销售量就可以上去，这时候物 流只是起到后勤、支持的作用，它不是企业的核心竞争力。 对第三方物流公司来说，本身就是专业的提供物流服务的公司，物流毫无疑 问是它的核心竞争力。必须在物流服务、物流质量方面下功夫，重点在于服务质 量和服务成本。 什么时候需要物流外包 OEM 的意思是外形加工，有些厂家自己没有设计能力，只有外形加工能力， 这些企业规模往往比较小。吴敬琏教授曾经说过，OEM 模式在中国的制造型企业 有很大的发展趋势。中国加入 WTO 以后，全球资源合理的重新调配，中国的人力 资源

13、相对来说成本比较低，而且中国市场潜力大，所以大的加工型企业很多会外 包到中国来做。比如在浙南，尤其是温州一带，家家户户做外包，所以欧洲的名 牌皮鞋、名牌西装很多都在那儿加工，加工的活儿分到家家户户，每天做同样一 个简单的活儿，干的时间长了就成了专家。 ODM 的意思是外形设计加工，是 design（设计）的意思。拿到订单可以排 好工艺流程，某些简单的工艺可以让外包外协厂设计，因为他们是非常专业的。 这样的企业也往往需要物流外包。 国际贸易的物流只能是外包，不可能自己去买船、买飞机、买火车，所以空 运、海运以及铁路运输等等只能外包。 当物流是非核心竞争力的时候也可以外包。 物流外包的注意事项 注

14、意外包成本。因为选择外包主要是为了节约成本，所以外包的时候要注 意成本是不是划得来，是不是足够低。 注意外包时对方的反应速度，或者对方的速度是不是能够达到要求。 注意对方的服务质量。一方面是外包方要求的质量，另一方面是外包方的 顾客所需要的服务质量。 成本、速度、质量哪个应该排在第一位，哪个应该排在第二位，不同的企业 要求不同。统计数据表明，日本 80%的企业物流外包，美国、欧洲只有 3050 外包，日本外包是比较彻底的。日资企业对成本不是特别看中，它看中的是质 量和速度，所以对不同企业来说切入点都不一样。 企业物流外包的案例 【案例 1】 上海通用汽车物流外包给中远上海通用汽车物流外包给中远

15、 上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国 通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外 包的？ 外包要做到生产零部件 JIT（JustInTime）直送工位，准点供应。因为汽车 制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采 购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外 包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。 门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势 ： 第一， 包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次 卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可 以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一 些调控。 生产线的旁边设立“再配送中心” 。货物到位后两个小时以内