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1、激励与沟通时代光华讲 义企业如何有效激励员工 激励与沟通时代光华讲 义企业如何有效激励员工 为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企 业领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业 在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工 的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。 3领导要敢于用人3领导要敢于用人 韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一 定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体 系。企业管理惟一的目的就
2、是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素 质和气魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。 【自检】 如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？请按其表现为下列员工提 出改进的方案。 （1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。 _ _ （2）小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。 _ _ （3）小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。 _ _ （4）小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。 _ _ 激励机制是深化企业生命力的根本保障 1激励机制是企业人力资源管理的核心1激励机制是企业人力资源管理的核心 企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发
3、展特点的激励机制。 民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支 6000 元钱，算是当地 的高工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？ 这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然 6000 元钱在当地是很高的工资，但是始 终只是一个静态的数字。6000 元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。如果把 6 000 元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。因此，激励机制的关键是科 学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。 2激励机制需要领导人带领完善和创新2激励机制需要领导人带领完善和创新 从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在
4、对 高级管理层的股票期权，以及管理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的范 畴。激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。 【案例】 联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁 布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站 5 分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。 这个制度的实行很严格，连高层领导副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。 正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄， 把联想的管理搞上去了。 有记者在采访柳传志的时候问道 ： 联想的核心竞争力是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管
5、理体系。 高绩效激励式人力资源管理模式 1对人的管理1对人的管理 首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。 企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而 企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业 是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这 种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。反 之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在 为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要
6、领导人建立的人 力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整 体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。 图 11 企业决策决定企业命运的过程图 11 企业决策决定企业命运的过程 【案例】 日本的两家大企业松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。 八百半公司发展鼎盛的时候， 还是家 族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而 松下电器，自 20 世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学 习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不
7、开的。因此，松下电器很快就变成一家世 界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足 5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。 2以人为本2以人为本 管理专家研究发现，世界经济在 20 世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生 了重大的变化。 企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越 高。员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好 地结合起来，这样才能把企业管好。 在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人 制度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地
8、进行挖 掘。现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。 3高绩效激励式人力资源管理模式3高绩效激励式人力资源管理模式 高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性 和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。 高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次： 激活员工 给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法发 展，企业靠员工的压力产生绩效来发展。但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。要注 意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要” ，就是在条件不成熟的 时候，可以先不设置有关规章制
9、度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的 规范是最重要的。 目标绩效薪酬模块的应用 在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬 管理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体 系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则 ； 把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。 人员的培训开发 企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。所以经理人必须注重对员工 的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。 图 12 高绩效激励式人力资源管理模式图 12 高绩效激励式人力资源管理模式 如果时间和精力有限，对于这个模式的实
10、施有个简便的做法。具体说来：第一个层次是 职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个 字母都是，所以人们称做“3模式” 。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人 力资源科学的模型去努力做全其他的工作。 【自检】 请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个可以采取的具体方法。 职位分析：（1）充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。 (2)_ (3）_ 绩效考评：（1）统计该员工本月工作量，并评定其效率。 （2）_ （3）_ 薪酬管理：（1）宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。 （2）_ （3）_ 【本讲小结】 本讲讲述了激励机制问题是企业管理的
11、难点， 企业激励机制是深化企业生命力的根本保障。 科学的高绩 效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次 ： 压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的应用 和注重员工的培训开发。 高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。 【心得体会】 _ _ _ 第 2 讲加强对激励理论的认识和学习 【本讲重点】 马斯洛的需求层次理论 激励保健双因素理论 公平理论 期望理论 强化理论 实用人本的模型 马斯洛的需求层次理论 马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式结构排列。人的最基本的需求是生理 需求，其次是安全需求，第三是社交需求，第四是尊重需求，最高层是自我实现需
12、求。 图 21 马斯洛的需求层次理论图 21 马斯洛的需求层次理论 1找到主导需求1找到主导需求 马斯洛认为在某一阶段上人的需求是多种情况并存的，但只有一种需求是处于主导地位 的。经理人必须能找到企业员工的主导需求。 【案例】 王厂长每年都在全体员工之中进行一次需求调查， 让每一位员工写出自己前三位的需求。 调查结果由办 公室的工作人员来统计，最后总结出所有员工共性需求的前三位的问题。于是，他把前三位的需求作为厂里 的方针大计来予以考虑，与工厂的年度经营计划统一来考虑。由此，在发展了企业的经营业绩的同时，员工 的需求也被考虑进去了。 2注意需求变化2注意需求变化 在不同的时期，人的需求结构也在
13、发生变化，总体来说是从低向高、从外部向内部得到 满足。简单来说，如果一个人的温饱还成问题，管理者就不能让他去追求自我实现。企业管 理人一定要仔细地调查研究，员工真正需求到底是什么，而不能只凭想像。 【自检】 以下两段话分别是一名管理者和一名员工的心灵表白， 你认为这位管理者了解员工的需求吗？ 他犯了什么错误？ 陈总：我们的员工工资待遇非常好！我给他们加薪加资金，他们什么意见都没了！不就 是为了钱吗！给钱还怕他们没积极性？ 员工小王：我们老板做事全凭心情，今天高兴给你加钱，明天不高兴，说不定把谁给辞 了呢。实在没有安全感，整天提心吊胆的，给再多的钱也不踏实啊！ _ _ _ 3满足上行机制3满足上行机制 所谓满足上行机制，就是在尚未满足低层需求的时候，临近的高层需求是不可能被激活 的。只
