{企业管理手册}某办事处管理手册DOC921

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1、企业管理手册某办事 处管理手册 DOC921 企业管理手册某办事 处管理手册 DOC921 TCL 办事处管理手册TCL 办事处管理手册 前 言前 言 随着公司的高速发展，市场份额不断加大，各项阶段性目标的实现，作为公 司营销系统中最重要的一线市场业务平台， 办事处的管理工作已滞后于公司可持 续快速发展的要求。 如何实现各办事处对当地市场的有效控制与和公司管理重心 下移，提升并巩固公司在当地市场的地位与份额，是实现公司规模扩张的基础。 办事处主任作为一线市场的重要指挥官， 在各方面的整体素质上已被提出了更高 的要求，以适应未来日趋惨烈的竞争。在之前，我们的地级办事处的月度平均销 售业绩在 20

2、0 万左右，而现在我们的地级办事处的月度平均销售业绩 600 万左 右，有的地级办事处的月度平均销售业绩高达 2000 万以上。资金流、物流的剥 离是公司整合资源的一个标志。 办事处作为自营网络的前端中心已成功地从市场 业务职能向市场经营管理职能转型， 地级办事处主任也必须带领全办事处人员从 业务型人才向多级市场精细化管理型人才转变。办事处进行规范建制以后，从运 行情况来看，硬件建设相对较好，软件特别是基础管理较为薄弱，目前的二级市 场操作的较好，但三级以下的市场则运作的不理想，甚至有部分全国百强的县级 市场基本上还靠自然消化或仍然有很多空白点。一方面人员的急剧增长，加大了 人力资源管理的难度

3、。另一方面地级办事处设立的时间相对较短，缺乏管理二三 级网络的经验，授权之后缺乏有效地监控。因此目前办事处普遍存在管理不规范 的问题，同时市场职能和内部管理职能未得到充分发挥，许多工作仍未从粗放式 进化为精细化,表现在渠道管理、客户管理、办事处组织管理等方面出现了一些 问题，例如窜货、有效客户流失、信息沟通不畅、管理制度不健全特别是事务追 踪体系至今没有建成等都是精耕细作的不够彻底的反映。 经过以往的反击战、腾飞战，公司已由壮大阶段步入大规模扩张阶段，办事 处在区域市场的各项职能已经逐步超越开拓市场的作用， 外部环境要求办事处对 外具备管理市场、调控市场的能力，即整合区域市场资源，管理销售、推

4、广、客 服、信息四个方面的工作,达到全员营销、全员推广、全员服务；同时公司组织 成长要求地级办事处对内还须具备基层营销组织建设和管理一线团队的职能。 办事处对外管理市场、调控市场的能力主要表现在整合经销商资源、执行公 司在当地的各项战略战术决策和作为公司信息收集节点的功能。 办事处是公司市 场信息网络的最灵敏的触角，面对市场需求的迅速变化和竞争对手的不断挑战， 各办事处要及时将各类有效信息进行收集、整理、分析和汇总，并及时传递到各 级管理层。这些信息不仅有利于办事处在销售、推广、客服等工作方面采取有针 对性的策略，也将为公司的战略规划、市场决策提供科学的依据。 编写本书希望能对办事处主任进行一

5、些补充性的指导， 帮助其推动员工的职 业生涯规划，激发士气；夯实基础管理，规范市场；抢夺竞争对手在二级市场以 外的生存空间；做好全员服务工作。并认识到地级办事处主任在今后的职能和责 任。从而领导整个办事处及每个员工良好的心态,完成整个团队由优秀到卓越的 升级。为公司实现用智慧打好规模战作出自己应有的贡献，早日实现万总提出的 构建强大的、国际化的通信企业计划，使 TCL 移动通信成为全球最优秀的世界 级移动通信终端设备的供应商。 希望广大办事处主任能籍此加强办事处管理，实现以下几个目标： * 促使各地级办事处主任进一步明确各自岗位职能。 * 提高各地级办事处主任的领导能力，强化基础管理工作。 *

6、 提高自身的市场分析与规划能力最终达到提升销量的目的。 * 掌握团队建设的基本方法及激励士气的要领。 * 顺利开展辖区内各项培训工作以及提高自身的培训能力。 * 理顺销售网络建设，保证利益链不断，渠道通畅。 * 市场推广规范产品展示，树立良好品牌形象，造就终端消化大势。 * 理顺内部管理提高工作效率。 * 控制费用降低销售成本。 * 提升客服质量加强品牌美誉度建设。 * 加快信息反馈及时了解市场动向。 * 从各级市场全面封杀竞争对手 * 加快一线市场反应速度、决策能力、创新能力。 目 录目 录 第一部分办事处的概述第一部分办事处的概述 1. 办事处的设立条件 2. 办事处的分类 3. 硬件配置

7、 4. 岗位设置 5. 组织架构 6. 岗位职责 7. 任务分配 8. 考核周期年度任务的依据 9. KPI 考核制度 10. 行为规范 11办事处的本职工作 12附件：督导工作与管理办法 第二部分 日常管理第二部分 日常管理 1. 考勤制度 2. 晨训与例会制 3. 工作环境与保密制度 4. 电脑、打印机的使用管理 5. 人事管理制度 6. 周工作时间管理 7. 工作人员手机费的管理 8. 内部培训 9. 行为规范 10问责制 第三部分 渠道管理第三部分 渠道管理 1. 地级包销商的选择 2. 合同签定 3. 客户管理 4. 物流管理 5. 渠道进销存 6. 利益链维护 7. 考核与优化 8

8、. 窜货管理 9. 乱价管理 10. 渠道成员培训 11. 地级金钻网的成立与运行 12. 运营商沟通协作 13案例 第四部分 市场推广第四部分 市场推广 1. 硬终端建设 2. 软终端建设 3. 推广活动 4. 促销活动 5. 促销员、导购员的培训 6. 活动组织、申请、实施、总结、评估 7. 整合包（经）销商资源 8. 地级金钻推广网 9. 金钻营业员俱乐部 10.附件：案例 第五部分客户服务第五部分客户服务 1. 客户服务的对象 2. 授权客户服务中心的设立、撤消流程及 软硬件要求 3. 特约服务站的设立、撤消流程及软硬件 要求 4. TCL 客户服务制度 5. 国家手机质量三包法 6.

9、 客服 KPI 考核 7. 信息反馈 8. 培训内容及上岗条件 9. 仓库备件管理 10. 公关活动与服务推广 11. 地级金钻客服网 第六部分 信息化管理第六部分 信息化管理 1. 进销存统计、调整、分析 2.数据采集流程 3.有效的库存抽查 4.任务完成进度、终端消化进度、型号比 例 5. 争品牌动向 6. 市场反应 第七部分 费用控制第七部分 费用控制 1. 招待费 第八部分 其他业务第八部分 其他业务 第九部分 综合第九部分 综合 总结 结束语 第一部分 办事处的概述第一部分 办事处的概述 办事处是 TCL 移动通信 XX 分公司的驻外销售机构，是 TCL 移动通信 XX 分公司向 市

10、场延伸的重要窗口，其管理直属 TCL 移动通信 XX 分公司。作为区域市场业务平台， 直接管理辖区内市场方案执行及行动组织的机构，承担着辖区内销售任务、市场战略、 品牌推广、客户服务工作的重要组织。以“价值创造、价值评估、价值分配”为管理导向， 围绕三大考核指标为业绩导向，充分调动办事处工作人员的积极性，确定办事处的组织 架构，全面贯彻 KPI 绩效考核体制。在市场营销战略上根据总部系统的营销战略理论的 指导下，全面开展销售、推广、客服工作。 办事处代表分公司在地级区域市场的利益履行如下职能： * 办事处根据分公司的年度/季度/月度的营销方案，承担分公司下达的年度/季度/月度 销售任务，并组织

11、销售人员的二次销售任务分配。 * 办事处根据公司的任务指标，可按要求报招聘计划，经分公司审批后，由办事处负责 组织、招聘、培训所需的 SBU、市场督导和促销员。 * 办事处负责当地市场的开拓、客户资源开发、管理和联系协调、销售业务、客户服务 的往来。 *提高销量和品牌美誉度；建立良好的金钻合作伙伴式的客情关系，协助客户销售我们 的产品，发展和巩固销售网络；规范售点的产品展示、售点品牌形象建设；提供尽善尽 美的客户服务。 * 办事处负责对所辖区域 TCL 手机产品的售前、售中、售后服务，处理客户投诉和用户 的投诉。 * 办事处负责组织、策划、执行公司在当地市场的产品宣传、品牌宣传、企业形象宣传，

12、 提升品牌和企业在当地的知名度。 * 办事处负责对当地职能部门的联系、协调，处理好公司在当地的公共关系，确保销售 业务工作的顺利进行。 * 办事处行使对分公司在当地的财产的保护管理权，确保公司的财产安全。 * 负责收集、整理、反馈当地市场信息及同行竞争品牌的营销动态。 1 办事处设立的条件 目前已经正式注册的分公司/直属办事处方可在所辖区域内设立地级办事处。设立 的标准以行政区域，业务规模，市场潜力，交通的便捷性为参考，考核年度区域内年任 务大于 9000 万元人民币。 2 办事处的分类 A 级：考核年度（第一年的 3 月第二年的 2 月）任务大于 2 亿元； B 级：考核年度任务在 9000

13、 万元2 亿元之间； 3 办事处的硬件配置说明 办事处的硬件配置须由分支机构根据当地情况制定相应标准，上报费用预算，经管 理部审核、营销总部副总经理批准后方可购置。 4 办事处岗位基本设置： 4.1 办事处负责人一名。办事处负责人职务分为助理主任、代主任、主任三级晋升标准。 4.2 营销助理、计划员、财务助理、客服助理各一名，SBU 主管若干名，市场督导若干 名，促销员、导购员各若干名。 以上为办事处岗位设置为基本配置，可根据具体情况在岗位设置上予以调整，可兼 职，但是岗位名称和相应职责不能改变，否则总部不予认可。 5 办事处组织架构 A 级：办事处的配置按照总部要求的职位设置标准配备人员。人

14、员编制由分支机构根据 市场情况确定。原则上办事处人均（不含促销员）月回款应不低于 60 万元。 B 级：办事处的配置可适当精简，人员编制由所属各分支机构确定。原则上人均月回款 应不低于 45 万元。 联络处：人员直属办事处，配置根据办事处的需要而定，人员数计入办事处人员总数。 原则上促销人员须放在较好的售点中，且月任务至少应大于 30 台。 组织建设架构图 6 办事处工作人员岗位职责 6.1 办事处主任： 6.1.1 是区域市场的第一负责人，对区域内销售、推广、客服、信息等各项工作全权负 责；整合区域内各种资源，与经销商建立战略联合体，从而全面提升公司品牌形象、销 售业绩、客户满意度。 6.1

15、.2 作为区域市场各项任务的组织实施者，将分支机构战略规划及各项任务分解到具 体责任人，并组织实施，负责过程控制和考核评估。 6.1.3 负责区域内分销渠道的建立和维护，提高渠道分销能力，保证渠道畅通；以建立 健全地级金钻伙伴俱乐部为导向，组织实施本区域市场客户管理工作，有计划地对本区 办事处主任 计划员客服助理 SBU 主管 财务助理 营销助理 市场督导包(经）销商业务人 员 促销员导购员 域的重点客户进行拜访，加深客情关系。 6.1.4 严格执行公司的各项销售政策、价格政策，维护市场秩序和商业规则。 6.1.5 贯彻客户服务的各项策略和制度，对办事处的客服工作进行长期的规划，在办事 处内部

16、及外部营造良好的客服工作环境；对客服网络的建设及运作情况进行管理；对客 服助理进行有效的管理。 6.1.6 负责组织区域内市场信息收集、分析、整理、汇总等工作，为上级部门提供决策 依据。 6.1.7 负责办事处员工的培训，不断提高办事处各级人员职业技能和综合素质。有办事 处内部人事调整的建议权。 6.1.8 负责将区域内所发生重大事件、重要信息向分支机构或总部及时上报。 6.1.9 负责管理区域内日常工作的执行情况。 6.2 SBU 主管的岗位职责 6.2.1 负责区域内包括销售、推广、客服、信息在内的各项工作，承担所有责任。 6.2.2 根据公司制定的营销目标，协助办事处主任确定区域发展计划、制定销售目标和 营销策略。负责实施由办事处主任下达的销售任务，进行有效分解并完成。 6.2.3 组织实施区域内关于市场、产品、消费者、竞争对手等方面的调研活动，提供公 司所需的资讯。 6.2.4 开展公司新品推介、产品促销、广告发布等推广活动；制定区域市场推广计划， 并根据市场情况及时修正和调整。对市场督导、促销员进行管理并对其的工