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1、管理信息化 SCM 供应链 管理供应链管理推荐 DOC127 管理信息化 SCM 供应链 管理供应链管理推荐 DOC127 供应链管理供应链管理 前言 第一章全球经济一体化及市场竞争特征 第一节 21 世纪企业面临的环境和挑战 第二节 21 世纪全球市场竞争的主要特点 第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响 第四节供应链管理模式的战略性问题 第二章供应链管理基础理论 第一节现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突 第二节供应链的概念、结构模型及其特征 第三节供应链管理的概念及内容 第四节集成化的供应链管理 第五节供应链管理在我国企业中应用的意义与要点 案例：IBM 的供应链管理 第三章业务外包与
2、扩展企业 第一节企业核心竞争力 第二节供应链管理环境下的企业业务外包 第三节供应链管理环境下的扩展企业 案例：全球业务外包与供应链扩展企业 第四章供应链的构建 第一节需要说明的几个问题 第二节常见的几种供应链体系结构模型 第三节供应链体系的设计策略 第四节供应链设计的原则 第五节基于产品的供应链设计的步骤 案例：惠普台式打印机供应链的构建 第五章供应链合作伙伴的选择 第一节供应链战略合作伙伴关系 第二节委托代理机制：供应链企业间合作的理论基础 第三节供应链合作关系的形成及其制约因素 第四节选择合适的供应链合作伙伴 案例：供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 第六章供应链管理信息技术支撑体系 第一
3、节概述 第二节信息技术的发展及其在供应链管理中的应用 第三节基于 EDI 的供应链管理信息技术支撑体系 第四节基于 Internet/Intranet 的供应链管理信息技术支撑体系 第五节电子商务与供应链管理 案例：神龙公司基于 EDI 和 Internet 的信息组织模式 第七章供应链管理环境下的生产计划与控制 第一节现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距 第二节供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点 第三节供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型 第四节供应链环境下生产系统的协调机制 案例：通用电气公司照明产品分部 案例：Bay 网络公司 附录：几个有代表性的支持供应链环境的管理
4、软件包 第八章供应链管理环境下的库存控制 第一节库存管理的基本原理和方法 第二节供应链管理环境下的库存问题 第三节供应链管理环境下的库存管理策略 第四节战略库存控制：工作流管理 案例：广州宝供储运公司 案例：达可海德(DH)服装公司的 VMI 系统 第九章供应链管理环境下的采购与物流管理 第一节概述 第二节供应链管理环境下的物流管理 第三节供应链管理环境下的采购管理 第四节准时采购策略 第五节供应商管理 案例：第三方物流带来的效益 第十章供应链企业绩效评价与激励机制 第一节供应链绩效评价特点及原则 第二节供应链绩效评价指标体系 第三节建立绩效标杆：向最优秀的企业看齐 第四节供应链企业激励机制
5、案例：供应商总运作成本评价 第十一章供应链企业组织结构与业务流程重构 第一节传统企业的组织结构与业务流程特征 第二节 BPR 的基本内涵 第三节供应链管理环境下的企业组织与业务流程 第四节供应链管理环境下企业业务流程重构的仿真分析 第五节构建 21 世纪企业运作管理的新模式 案例：伊梅申公司 供应链管理前言供应链管理前言 历史进入 20 世纪 90 年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客(Customer)消费水平不断提 高，企业之间的竞争(Competition)日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化(Change)，使得整个 市场需求的不确定性大大增加。3C是用户需求多样性
6、与市场变化不确定性的根源，同时也是促进企业不 断提高自身竞争能力的外在压力。企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了提高竞争力，采取 了许多先进的制造技术和管理方法。 20 世纪 60 年代以前,盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性，但 由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。60 年代中期，出现了物料 需求计划(MaterialRequirementsPlanning,简称 MRP)，较好地解决了相关需求管理问题。此后，人们就一 直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划(ManufacturingResour
7、cesPlanning,简称 MRPII)、准时生产制(Just-in-Time,JIT)及精细生产等新的生产方式。这些新的生产方式对提高企业整体 效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。然而，进入 20 世纪 90 年代以来，消费者的需求 特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活动也出现了以前未曾有过的全球经济一体化特征，这些变 化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。以 MRPII 和 JIT 为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的 最优应用。这种指导思想在即将进入 21 世纪的市场环境
8、显得有些不适应，因为在当前这种市场环境里，一 切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。 多少年来，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资 自建、投资控股或兼并的纵向一体化(VerticalIntegration)管理模式，即某核心企业与其它企业是一种 所有权关系。例如，美国福特汽车公司拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫；美国某 报业大王拥有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材。脱胎于计划经济体制下的中国企业更是如此，大而 全、小而全的思维方式至今仍在各级企业领导者头脑中占据主要位置，许多制造业企
9、业拥有从毛坯铸 造、零件加工、装配、包装、运输、销售等一整套设备、设施、人员及组织机构。 推行纵向一体化的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企 业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采 用纵向一体化战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今 天，纵向一体化战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用纵向一体化 战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要 承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而
10、且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并 不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作 上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的竞 争对手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取纵向一体化战略的企业不仅在 最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为最终用户市场不景气，必然连 带着纵向市场的萎缩。因此，纵向一体化战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。 在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需 求
11、的目的就是目前一个热点，于是出现了横向一体化(HorizontalIntegration)的思维方式。 全球制造链及由此产生的供应链管理是横向一体化管理思想的一个典型代表。现在人们认识到，任何一 个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。因此， 国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与 供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。例如，美国 福特汽车公司在推出新车 Festiva 时，就是采取新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的 制造厂生产其他零件
12、和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。制造商这样做的目的显然是追求低成 本、高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。Festiva 从设计、制造、运输、销售，采用的就是横向一 体化的全球制造战略。整个汽车的生产过程，从设计、制造直到销售，都是由制造商在全球范围内选择最 优秀的企业，形成了一个企业群体。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式 上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻 节点（企业）都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益，并且 要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须
13、加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了供应 链管理(SupplyChainManagement,SCM)这一新的经营与运作模式。供应链管理强调核心企业与最杰出的企业 建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务 流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的 竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。 供应链管理提出的时间虽不长，但它已引起人们的广泛的关注。特别是国际上一些著名企业如惠普公司、 IBM 公司、戴尔计算机公司等在供应链实践中取得的成就，更使人坚信供应链是进入 21 世纪后企业适应全
14、球竞争的一个有效途径，因而吸引了许多学者和企业界人士对供应链管理进行研究和实践。80 年代中期以 后，工业发达国家中有近 80%的企业放弃了纵向一体化模式，取而代之转向了全球制造和全球供应链管 理这一新的经营模式。近几年来，供应链管理的实践已扩展到了一种所有加盟企业之间的长期合作关系， 超越了供应链出现初期的那种主要以短期的、基于某些业务活动的经济关系，使供应链从一种作业性的管 理工具上升为管理性的方法体系。 我国传统制造业企业管理体制与运作模式受大而全、小而全思想的影响非常严重，万事不求人的封 建主义思想使企业成为一个封闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理模式相差甚远，无法适应供应链 管理
15、的要求。例如，生产系统设计没有考虑供应链的影响，只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以 外的因素对企业竞争能力的影响。供、产、销系统没有形成链，供、产、销等企业的基本活动在传统的 运作模式下基本上是各自为政，相互脱节；部门主义思想使激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业 绩，造成企业内部各部门片面追求部门利益，物流、信息流经常扭曲、变形；管理信息处理手段落后，我 国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用 EDI、 Internet 等先进技术，致使信息处理不及时、不准确，不同地域的数据库没有集成起来；没有市场响应、 用户服务、供应链管理方面的评
16、价标准与激励机制；在各供应商之间没有协调一致的计划，每个部门都各 搞一套，只顾安排自己的活动；制造商、供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益 出发，相互之间失去了信任与合作。这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的纵向一体化管理模式 很快转到供应链管理模式上来。但是，为了使企业能在当今这种市场竞争环境中生存和发展下去，必须转 变传统的管理模式，变革的阵痛可以换来企业长期发展的未来。因此，研究供应链管理对我国企业实现两 个转变、彻底打破大而全、小而全、快步迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着 十分重要的理论与实际意义。 本书是对国家 863/CIMS 主题资助课题的一个全面总结。全书较为深入地研究了供应链管理产生和发展的历 史背景，对供应链管理的含义及重要性做了介绍。提出了供应链构建模型，供应链合作伙伴的选择，支持 供应链管理运行的信息支持技术，阐述了根据供应链的特点优化运作流程、进行企业重构、确定出相应的 供应链管理组织系统的构成要素及业务流程重新设计的原则、供应链企业的绩效评价和激励机制问题等， 试图通过此书向希望熟悉和了解供应链管理人士介绍
