{职业发展规划}做教练式的经理1doc54页

《{职业发展规划}做教练式的经理1doc54页》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{职业发展规划}做教练式的经理1doc54页（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、职业发展规划做教练式 的经理 1doc54 页 职业发展规划做教练式 的经理 1doc54 页 第 30 讲做教练式的经理第 30 讲做教练式的经理 【本讲重点】 教练式经理的六个要点 教练式经理需要注意的两个问题 【自检】 有一个数据：工作能力的 70%是从工作中得来的。而这 70%的能力，大部分不是自然而然 生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。你认为这个数据是否科学？ _ _ _ 现代企业中，不管是国际型企业，还是国内的企业，大家都在推崇一个观念：一个企业的经 理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。 教练式经理的六个要点 1.言传身教1.言传身教 不仅中国的

2、传统，国际上很多企业也在提倡言传身教。如果你是企业的职业经理，言传身教 就是在下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。 【案例】 看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如 实说“一般”时，肖经理采取两种方法辅导： （1）直接讨论 肖经理接着问： 肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。 （2）引导性活动 在企业里，身教就是要起到一个给下属示范的作用。如果你的下属在工作当中遇到困难，你 都不会演示一下怎么做更好，那你这个职业经理工作起来就会很麻烦，领导下属就很困难。如果 通过言传身教，你的

3、下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。通过演示，下属对你的 尊重和工作热情都被激发起来了。所以言传身教对员工的成长大有好处。 2.教练的目的在于帮助下属学习2.教练的目的在于帮助下属学习 教练要把自己定位在帮助下属学习， 而不是替下属去学习。 如果业务员有一个客户拿不下来， 经理可以帮助他把客户拿下来，但不是说每一次都得帮助他，而是通过一次的演示告诉他应该怎 么来做。 误区 一听下属说这个客户摆不平就要亲自去摆平。 逼着下属学习。 这种言传身教是带有示范性的，不是替代性的。 3.协助下属解决特定的问题3.协助下属解决特定的问题 下属在工作当中会面临很多的问题，你在给他做教练或者辅导的时

4、候，一定要解决他特定的 问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的很大层面上的问题。这样才能真正地协助下属提 高。 【事例】 小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和竞争 对手签了协议” 。肖经理怎么办呢？ 正确的辅导不正确的辅导 就其中某一个关键环节，或者是 导致销售失败的环节进行讨论。 认为小李不掌握大客户销售的技巧， 从头开始辅导。 教练工作本身有很显著的特点： （1）一般都是现场发生的。 （2）教练是在工作当中的。 （3）运用的时间要很短。 不要拿很长的时间进行辅导，而要将这种行为穿插在你的工作当中。 4.直接运用在工作上4.直接运用在工作上 经理在

5、教练下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上。如果下属的 招聘广告词写不好，就要从怎么写的方面来提高和教练他，而不是给他很多的知识。把教练工作 定位在下属需要帮助的工作上，要解决他工作当中的问题。凡是不能和具体工作相衔接的教练不 被倡导。 正确的辅导不正确的辅导 “既然问题出在缔结协议的时候， 我 建议你下次采用优缺点法：明确帮客 户列出购买的原因，及反对的原因， 利用这种方式来取得客户承诺” 。 给小李讲市场销售学的基本知 识。 可以直接用在销售上。不能直接用在销售上（间接） 5.了解下属的需求5.了解下属的需求 下属特别希望上司给他们做出一些教练或辅导，但有时也不知道需要

6、教他什么，所以上司在 教练的时候比较被动。有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距，上司才清楚需 要在哪些方面做辅导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作，所以上司需要事先了解 下属的需求，然后对他进行弥补。 怎么了解下属的需求？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短 板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。 【忠告】 并非下属不会、不懂、做不好的地方，就是需要辅导的地方。 6.不要一视同仁6.不要一视同仁 对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，不能一视同仁。要准确地了解下属的水平，有些 下属提高得很快，有些下属提高很慢，有些下属对于辅导有非常紧迫的要求

7、，对这类下属进行辅 导很快可以提高绩效。而有些下属这个方面迫切程度不高，有些下属工作的缺口没有想象中那么 大，对这类下属，可以先放一放，等他自己在工作当中发现问题时再进行教练。 教练式经理需要注意两个问题 除上述六个要点之外，做教练式经理还需要注意两个问题： 1.精心甄选人员1.精心甄选人员 在做教练式领导的时候，常会发现有总也教不会的下属，就是“朽木不可雕” ，大家都很苦 恼，不知道该怎么办。 解决办法： （1）招聘时尽可能选择有潜力的员工。 （2）尽量提供良好的工作条件。 提示 职业经理作为用人部门的负责人，一定要参加到新 进人员的甄选中，并且要有否决权； 职业经理甄选应聘者的能力和技巧。

8、许多职业经理 并不具备甄选应聘者的基本技能，因而往往在甄选时没有 挑选出合适的人员； 职业经理不要认为甄选、招聘是人力资源部的事。 2.了解下属的意愿2.了解下属的意愿 有些经理在辅导下属时遇到一个问题，就是下属并不按要求去做。即使经理很热情地辅导、 建议，下属也不予重视。 这是为什么？ 有一个公式：不足+意愿有效辅导，就是说只看到下属绩效方面的 差距还不够，还要了解下属的意愿，看他是否愿意去改变，如果他根本就没有提高的意识， 给他提供办法也不会采用。作为企业的中层管理者，对下属进行辅导的时候，一定要及时发现下 属的各种意愿，了解他的意愿之后再提供相应的辅导。这样，把他的绩效的差距、不足和他的

9、意 愿结合起来，才可以使他的工作绩效不断提高。 辅导需求是 “下属做不好的+下属最希望改变的”，也就是“不足+意愿”。 如果下属在某个或某些方面明显不足，但是，他自己并未 充分意识到，并且没有改善这一不足的强烈意愿，那么， 这还不是下属的辅导需求。 【自检】 在小李的销售工作中，出现了一些问题，肖经理认为小李在大客户销售方面的辅导需求可 能有： 目标客户甄选； 客户的接近； 如何让客户认知我们产品的品质； 如何使 F&B 效果最佳； SPIN 中哪种探询最有效，或者在什么情况下用哪种方法； 哪种 CLOSE 最佳。 经过认真了解，肖经理发现在小李的这些辅导需求中，最影响小李业绩是在 Close

10、（缔结 协议）上，显然，肖经理应立即在这方面实行辅导。其他方面，如目标客户的甄选、接近等方面 有不少不足，也需要辅导，但比较而言，还是“缔结协议”问题最大，因此，小李的辅导需求应 当是“Close 辅导” 。 从肖经理的分析中，你得到了什么启发？ _ _ _ 提示 对销售的辅导应该是首先改善最影响销售的那个因素，满 足那个辅导需求，只有解决好最影响工作的那个不足，整体的 工作业绩才可能有一个大的改善。 如果在极其繁忙的工作当中， 在下属的众多的辅导需求中， 不先解决最影响业绩的那个因素， 那么，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。 【本讲总结】 现代企业推崇一个理论：企业的经理人首先应该是一个教

11、练。只有当好一个教练，才能做好 一个管理者，对于职业经理尤是。这一讲就是介绍做教练式经理的要点和需要注意的一些问题， 如果认真领会，一定可以在实践中收到良好效果。 【心得体会】 _ _ _ 第 31 讲授权的涵义第 31 讲授权的涵义 【本讲重点】 授权是什么 授权不是什么 授权的障碍 【自检】 请你留意一下，今天有多少工作是需要接受授权或是授权给下属？ _ _ _ 企业的管理者和普通员工最大的区别就是是否拥有权力，还有重要一点，在于他是否能够授 权。 授权是什么 管理的实质是通过他人来达成目标，这中间牵扯到授权的问题。那么，授权是什么？ 1.授权就是通过他人来达成工作目标1.授权就是通过他人

12、来达成工作目标 授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予权力让被授权的人，围绕部门或上级设定的工 作目标进行工作。 【自检】 作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择： 第一种做法： 认真研究上级交给你的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每 一项具体的工作落实到你下面的每一个成员。你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并 由你自己去解决工作中出现的每一个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。 第二种做法： 当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是 由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现问题，员

13、工不必每次都得征求你的同意，他 们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利进行。 你将采用上述哪一种方法呢？ _ _ _ 提示 应该选用第二种方法，这是一种真正的授权行为。前一种工作 方法不能使你与你的下属在规划和实施某项工作时享有共同的决 策权，也不能增强员工的协作精神以及发挥主人翁的精神。这不是 授权，而且与当今“以人为本” 、“团队精神” 的管理方法相违背。 后一种做法是一种真正的授权， 因为你把管理者的权力分配给你的 下属，让你的下属在工作中拥有一定的决策权。 2.授权只是授予权力2.授权只是授予权力 每一个职位上的权力叫职权， 而每一个职位的职责和这个职位拥有的权力是一致的、 对等的， 或者是相互关联的。所以向下属授权就意味着授予权力。 授权不授责，部门经理对自己部门所有的工作应负全部的、最后的责任。经理在向下属进行 授权的时候，并没