{人力资源绩效考核}绩效管理与考核

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1、人力资源绩效考核绩效 管理与考核 人力资源绩效考核绩效 管理与考核 本篇将对绩效管理在现实生活中存在的一些问题作一下探讨。 1.如何创造基于人力资源管理的一个持久性的竞争优势呢？ 这不仅是思想和理念的问题，更重要的是技术的问题，是创造良好机制的问题 实际上，制度才是真正的核心竞争力。 2.对于建立绩效管理机制，现实中存在哪些问题呢？ 学员甲学员甲：缺乏科学的绩效管理制度和考核方法，无法合理、公平的分解、分配 任务，公正、公平的绩效考核更加无从谈起； 学员乙学员乙：绩效管理应怎样理解，怎样转化成可操作的技术方面； 学员丙学员丙：新成立的公司如何快速、准确的形成绩效考核制度。 除学员所提到的外，现

2、实中还存在其他一些问题，诸如缺乏操作性、缺乏竞争 机制、缺乏对考核的全面认识、执行和监督体制不健全等。 绩效管理的本质（一）绩效管理的本质（一） 第二篇绩效管理的本质 本篇从绩效管理、绩效考核、“3P”模式、绩效管理的意义、绩效考核设计、 绩效管理本质等六方面对绩效管理进行全方位剖析，中间穿插了师生互动与案 例分析两单元选修内容，共计 6 个单元，是本课的重点篇章。 一绩效管理 1何谓绩效管理1何谓绩效管理 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达 到目标的管理方法； 绩效管理是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对 员工期望目标、对公司的贡献、

3、工作结果衡量、绩效标准等有关的问题有明确 的要求和规定； 绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导 /教练、评价/检查、回报/反馈，仅注重系统中的某一个构件，是不能很好地 发挥作用的。 2绩效管理的相关观念2绩效管理的相关观念 “通用”观念： 绩效管理是一种通用管理工具，其中“通用”包含以下两层面意思： 1）可以对几乎所有类别企业的绝大多数岗位进行合理有效的管理； 2）绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是所有管理人员所需掌握的技巧。 因此，要改变以往的管理方式，加大管理力度，降低管理成本，实现绩效管理。 “沟通”观念 在服务性/高知识型/高研发型企业中，绩效无

4、法直接根据工作结果通过定量方 式制订，而是需要通过沟通、交流、谈判来制订工作目标和考核指标。 “纽带”观念 绩效管理是企业与员工之间的一个纽带。 1）目标分解：企业战略部门目标岗位责任奖惩分明； 2）员工互动：领导与员工通过明确责任完成企业战略在上下级之间的传递，同 时加强二者的沟通与交流，进一步完善管理、实现员工自我发展。 二绩效考核 1何谓绩效考核1何谓绩效考核 绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度 以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称； 在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各 项目的打分标准； 绩效考核既

5、绩效管理中的一个重要概念，又是绩效管理实现的重点。 绩效常用公式：（）。 式中P 为绩效、S 是技能、O 是机会、M 是激励（主观因素）、E 是环境（客 观因素）。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。 2绩效考核值得注意的问题2绩效考核值得注意的问题 绩效考核的分类 问问：对于流水线工作人员、销售人员是可以十分明确的进行绩效考核，然而对 于秘书、办公室文员、职能管理部门人员将如何考核？ 答答：不同岗位要设计不同考核。从工作性质来看，一般岗位分为过程导向型和 结果导向型两种，考核时也要与之对应的分为个人能力导向型和行为绩效导向 型。如何准确、有效的设计具有针对性的考核是实现绩效科

6、学管理的重点。 （详见单元 5） 绩效考核的内容 在明确绩效分类考核后，应当关注绩效考核的内容，即如何细化个人职能？如 何确定该职能与考核指标间的关系？（详见单元 7） 绩效考核的方式 以何种方式进行具体的考试？实现考试的多元化： 1）考官多元化：上级管理者考核、员工自考、员工互考； 2）主题多元化：来自不同层面、不同人员的考核的方向、主题应有所差异性； 3）大小考结合：简化月考，节省资源，而年考则应对管理层进行全方位考核。 我国绩效考核现状 总体特点是一形式、三不清，具体来讲： 1）不清楚企业战略，从根本上否定了绩效的意义； 2）不清楚企业内部各组织间的相互关系及各自目标； 3）不清楚作绩效

7、考核的目的何在； 4）绩效考核在大多企业中仅仅作为年终奖金发放前的一种形式。 绩效考核漏洞 企业常见绩效考核漏洞主要有以下方面： 1）绩效考核的目标导向不明确； 2）绩效考核前没有进行优质的岗位分析； 3）绩效考核忽视了员工的自身发展性。 绩效管理的本质（二）绩效管理的本质（二） 三“3P”模式 1隐患的提出薪金定位问题1隐患的提出薪金定位问题 1）国情方面：中国人“好面子”，不好客观评价他人做得好坏； 2）管理层面：对员工薪金没有科学合理的分析、评价体系； 3）岗位层面：绩效复杂无序、没有实际效果，不划分清晰岗位职能，不实行评 价、交流，不鼓励多劳多得，不提倡员工自我发展； 4）考核层面：考

8、核办法不科学，操作意义不强，缺乏竞争机制，对考核的认识 较片面，只关注奖金发放，考核制度和薪酬体系不健全。 可怕的现实：某大型国有控股上市企业，发薪仍实行类似政府的行政级别划分 分配制度，即按照级别划分工资、奖金等级鼓励员工“官本位”思想。 2应运而生的“3P”模式2应运而生的“3P”模式 1）从我国人力资源管理现状来看，或许并不缺乏人力资源管理、企业管理方面 的理念、思想，但十分缺乏将这些理念、思想体现、外化出来的规范化技术； 2）目前有必要就人力资源管理的核心技术规范化。只有首先将核心技术规范化， 并努力在企业实施，才有可能健全、完善其他人力资源管理制度和技术； 3）随着管理理论、技术的微

9、观化，现代企业人力资源管理越来越以个体的“人” 和特定的“事”及“岗位”为核心，岗位分析、绩效考核和工资分配这三者的 关系越来越紧密； 4）而且以“岗位分析”为起点，绩效考核（针对企业、部门、个人）为中心， 工资分配作为一种呈现给员工、企业的结果，这一逻辑顺序似乎越来越明显； 5）“3P”模式应运而生。 3“3P”模式的解析3“3P”模式的解析 ?“3P”模式，即职务、岗位（）分析、绩效（）考核与工资（）分配； ?“3P”模式是中国特色的； ?“3P”模式是解决我国现阶段企业“定岗、定编、定薪”死模式的必由出路， 是有效激发企业活力的绩效管理手段之一。 图 3-1“3P”模式的应用 4“3P”

10、模式的特点4“3P”模式的特点 ?“3P”模式下的岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系体，有助于充 分体现公正、合理、科学、竞争的原则，便于构建整体化人力资源管理方案； ?“3P”模式下员工与企业命运一体化，有效的强调了个人努力与团结协作的统 一性； ?“3P”模式下定量评价与定性分析结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存， 不强调资历，只看重现实工作表现，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。 5“3P”模式的实施要点5“3P”模式的实施要点 ?领导，特别是决策层领导的观念更新是十分必要的，在企业运行中应逐步导入 一种“以人为本”的理念； ?推行“3P”模式的同时，应加强中层领导班子建设；

11、 ?“3P”模式旨在规范和优化企业人力资源管理，其有赖于企业员工的素质提高， 否则，员工的素质将会成为企业推行 3P 模式、发展上台阶的一个巨大障碍。 6“3P”模式的意义6“3P”模式的意义 ?有助于管理层面科学、合理的进行人员的配置、战略目标分解、岗位分析； ?有助于客观评价员工包括学历、能力、热情、准确性等的阶段性综合表现； ?有助于员工个人更好的发展，以带给企业新的活力。 7实例7实例 ?人力资源市场与企业内部的档案管理员岗位的异同。 四绩效管理意义 通过绩效管理帮助企业建立高绩效的公司文化，同时为企业的人力资源管理与 开发等提供了必要的依据。 ?通过绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通

12、平台，使企业内每个部门向着企业 整体战略目标迈进。 ?通过绩效管理体现员工价值（三方面：名、利、发展），通过提高员工的绩效 水平来提高组织或者团队的绩效。 师生互动师生互动 1学员甲1学员甲 问：“以级定薪”与“让员工名利双收”是否矛盾？ 答：不矛盾，让员工名利双收是体现权责、“3P”的透明度，更大的激发员工 热情，实现绩效管理；并且在具体某项工作中，员工具有较高主动权，同时也 享有更多薪金，而管理者则从管理角度，全面掌握多项工作，其价值是整体体 现的，这就要求企业中的管理者与实施者比例不能像“大锅饭”时代那样失调。 2学员乙2学员乙 问：如何具体实现绩效管理科学性？ 答：注意四点：一是目标导

13、向，二是过程跟踪，三是持续改进，四是结果评价。 问：但是绩效考核的客观、公正、有效是无法保障的？ 答：的确，中国擅长“照本宣科”，在改善管理的机械性方面，我举出服务行 业的例子。在一个酒店中，管理者不要把顾客当成上帝，而要把员工当成上帝， 让员工满意，让员工自我管理、自我提高素质，推行各体主导型的人力资源价 值观，让员工认识到绩效是帮助企业和个人的有效途径。 3学员丙3学员丙 问：一、不同的行业有什么样的指标？用什么方式考核出绩效报告？ 二、企业人力资源管理人员对于其他部门人员如何分配？ 答：关于第一个问题，我举了两个例子，一个是门卫或销售人员要不要出勤， 重不重要，还有一个问题同样都是人事档

14、案管理员因为所处单位不一样，工作 的性质就不一样。也就是说不同的行业指标的设计最大的前提、标准和思考问 题的基点就是绩效管理制度的设计的目标是什么，当然人力资源管理制度的终 极目标就是怎么样把人激活。 关于第二个问题：、联想、华为（公司 500 人以上的知名大企业）1：100，一 般的企业配制都比这个比例大，但是效果却不好。 4学员丁4学员丁 问：过程跟踪的具体实施负责人是谁？ 答：层层负责，总经理跟踪经理，经理跟踪员工。 问：环节如何改进？ 答：出现新问题就会有所改进，但是不会太频繁，一般半年到一年调整一次。 平时也要多交流意见。 问：考核方案到底是共性的还是个性的？ 答：整体讲，考核一视同

15、仁，并且在目标层面上确实有很多共性，但到了具体 岗位上，个性体现更突出一些。 问：薪金是透明的还是背对背的？ 答：同级之间是背对背的，上级应当知道下级薪金，因为实现绩效管理的企业 所发薪金就是在员工与公司人力资源部门、上级领导的各方交流中设定具体范 围、并依据绩效考核结果所最终确定的。 绩效管理本质（三）绩效管理本质（三） 五绩效考核设计 1绩效考核设计流程1绩效考核设计流程 指标设计，标准编制的流程基本如下： 1）公司目标明确分化至部门细化至岗位； 2）设计表格：用文字表达出一种制度（看似简单，实施起来却很难）； 3）月初：员工自我设定预期计划条目（计划不能偏离公司/部门目标，同时也 要与岗

16、位责任相吻合，主要体现员工的自主性，而不是工作的随意性）； 4）员工为各条目打分（比如：总分 100，最重要的一五分，次一级 8 分，再往 下 7 分）； 5）主管领导进行分析、评估； 6）主管领导与之谈判、沟通、交流； 7）双方签字，本月目标确立； 9）月底，员工根据本月工作完成情况及所设定的目标给自己打分； 10）领导进行确认，决定予以表扬/批评，指出其优/缺点，并与公司确定其本 月奖金； 11）年终总结管理措施调整下一年交流、沟通投入新工作。 2绩效考核设计的相关问题2绩效考核设计的相关问题 问：一方面，员工自我评价会偏高；另一方面，领导往往会选择自己喜欢的员 工打高分。个人拥有评判权后，标准和尺度如何把握？ 答：一，目标明确；二，员工自己管理自己；三，注重交流、契约管理、承诺 机制。 问：月初制定的计划，很可能不能包括一些临时的任务，如何处理？ 答：灵活掌握原则，工作量可以转换，沟通交流也更需体现。 问：有些岗位工作可以量化，有些不能量化，如何处理？ 答：前面提到的两种导向型工作，向秘书这一类就无法制定具体的目标，但是 他所体现的能力和素质要在一定的规则（或说框架