{企业管理工具}人力资源管理工具3岗位职责类

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1、企业管理工具人力资 源管理工具 3 岗位职责 类 企业管理工具人力资 源管理工具 3 岗位职责 类 人力资源管理工具汇编人力资源管理工具汇编 人力资源管理工具人力资源管理工具 岗位职责类岗位职责类 1、职务分析调研报告实例、职务分析调研报告实例3 2、岗位分析的四个阶段、岗位分析的四个阶段4 3、职务分析面谈问题样本5、职务分析面谈问题样本5 4、如何设计职务说明书84、如何设计职务说明书8 5、各类岗位职责与考核标准5、各类岗位职责与考核标准(一一)1111 6、各类岗位职责与考核标准6、各类岗位职责与考核标准(二二)2020 7、各类岗位职责与考核标准7、各类岗位职责与考核标准(三三)32

2、32 8、各类岗位职责与考核标准、各类岗位职责与考核标准(四四)39 9、岗位分析及岗位说明书培训教材岗位分析及岗位说明书培训教材50 10、岗位职责范本、岗位职责范本保卫科56保卫科56 11、11、岗位职责范本岗位职责范本行政部57行政部57 12、岗位职责范本12、岗位职责范本信息部58信息部58 13、13、岗位职责范本岗位职责范本总经理办公室60总经理办公室60 14、岗位职责范本14、岗位职责范本财务部61财务部61 15、岗位职责范本、岗位职责范本人事部人事部62 16、岗位职责范本、岗位职责范本基建科基建科64 17、岗位职责范本、岗位职责范本营销部65营销部65 18、岗位职

3、责范本18、岗位职责范本技术部67技术部67 19、岗位职责范本19、岗位职责范本生产部68生产部68 20、岗位职责范本20、岗位职责范本监事会70监事会70 21、岗位职责范本21、岗位职责范本董事会70董事会70 22、人力资源开发的任务、人力资源开发的任务71 23、人力资源部门的主要职能、人力资源部门的主要职能73 24、人力资源经理的岗位职责79、人力资源经理的岗位职责79 25、人力资源主管的岗位职责8025、人力资源主管的岗位职责80 26、26、人力资源主管如何获得晋升机会82人力资源主管如何获得晋升机会82 27、行政人员职位说明书8427、行政人员职位说明书84 28、2

4、8、办公室主任职位说明书84办公室主任职位说明书84 29、培训部主管职位说明书8629、培训部主管职位说明书86 职务分析调研报告实例职务分析调研报告实例 时间：月日时至时 地点：会议室 职务分析人员姓名：XXX 被调研职务：开发部经理 姓名：XXX 一、部门及你个人做哪些工作？一、部门及你个人做哪些工作？ 1具体开发 2审查其他开发人员的开发文档 3安排调研及外出工作 4召集开部门会议 5组织技术讨论与学习 6向行政部申请本部门办公用品 7系统维护 8组织整理部门办公环境 9整顿部门纪律 10请假审批 11设备申请预批 12与部门人员沟通 二、部门现行开发作业流程二、部门现行开发作业流程

5、1收到要求调研的信息（来源：（副）总经理、市场部） 2准备调研计划（包括确定调研时间、地点、调研提纲，第一次调研由市场部进行联系） 3实施调研 4整理调研报告 5出示需求规格说明书（要取得用户签字） 6出示设计书、详细设计书 7修改概要设计书、详细设计书 8编码（产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等） 9测试及调试（产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等） 10编写验收报告、使用说明书、维护手册 11组织验收（小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织） 12交工（文档：项目总结） 13软件维护（由相关开发人员进行） 三、工作中最难解决的问题？三、工作中最难解决的问题？

6、 1文档管理：文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍 2上级领导安排的临时任务 3不必要的维护、浪费时间 4越权领导 四、最容易职责不明的工作有哪些？四、最容易职责不明的工作有哪些？ 1光盘管理 2上网 3小设备的申请及调换 4其他部门的幻灯片制作 五、建议五、建议 1建议由开发部保管光盘 2培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进入公司的新员工通过具体工作进行培训 3建议建立细致的技术人员的考核办法，将工作量、工作难度等进行考核，并与工资挂钩 4建议由 XXX 部负责公司 NT 服务器的软件管理，硬件管理及 SUN 服务器的网络管理 岗位分析的四个阶段岗位分析的四个阶段 岗位分析是一个全面的

7、评价过程，这个过程可以分为四个阶段 ： 准备阶段、调查阶段、分析 阶段和完成阶段，这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响。 （一）（一） 准备阶段准备阶段 岗位分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具 体工作如下： （1） 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； （2） 向有关人员宣传、解释； （3） 与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备； （4） 组成工作小组，以精简、高效为原则； （5） 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； （6） 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。 （二）（二） 调查阶

8、段调查阶段 岗位分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等 主要方面作一个全面的调查。具体工作如下： （1）编制各种调查问卷和提纲； （2）灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件 法等等。 （3）广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据； （4）重点收集工作人员必需的特征信息； （5）要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级 评定。 （三）（三） 分析阶段分析阶段 岗位分析的第三阶段， 主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进入深入全面 的分析。具体工作如下： （1） 仔细审核收集到的各种

9、信息； （2） 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分； （3） 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。 （四）（四） 完成阶段完成阶段 岗位分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是为了达到此阶段作为目标的，此阶段的任 务就是根据规范和信息编制工作描述和工作说明书。 职务分析面谈问题样本职务分析面谈问题样本 职务分析面谈问题样本（一）职务分析面谈问题样本（一） （1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （3）请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些

10、事情有决策权？哪些事情没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是偶尔使 用？你对目前的设备状况满意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？可以举些实例。 （9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理 素质？ （10）如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上 岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ （13）你认为怎么样才能更好的完成工作？

11、 （14）你还有什么要补充的？ （15）你确保你回答的内容都是真实的吗？ 职务分析面谈问题样本（二）职务分析面谈问题样本（二） （1）岗位的目标是什么？ 这项岗位最终要取得怎样的结果？ 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ 为何设置这一岗位？ 为这项工作投入经费会有何收益？ （2）工作的意义何在？ 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？ （3）岗位在机构中的位置如何？ 他直接为谁效力？ 哪些职位与他同属一个部门？ 他最频繁的对内对外联系有哪些？

12、他在哪个委员会供职？ 他出差吗？去何处？因何故？ （4）他一般有哪些助手？ 他主管哪些工作？ 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？ 他如何管理下属？ 使用何种信息管理系统？ 经常与哪些下属直接接触？ 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？ （5）需具备何种技术、管理，及人际关系的协调能力？ 岗位的基本要求是什么？ 岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？ 需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来 说明。 如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？

13、公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？ 他对下属工作士气的影响如何？ 下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？ 他在说服别人-级别相同亦或更高的人-接受他对本领域或其他领域的意见时，是否 要颇费口舌？ 他与下属的工作程度如何？ 他可向谁寻求帮助？ 他的自主权限有多大？ 他向哪级主管负责？ 他大部分时间在做什么？ 日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？ （6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？ 他认为工作中最大的挑战是什么？ 最满意和最不满意的地方是什么？ 工作中最关切或最谨慎的问题是什么？ 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为

14、依据？ 其上司以何种方式进行指导？ 他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？ 他对哪类问题有自主权？ 哪类问题他需要提交上级处理？ 解决问题时，他如何依据政策或先例？ 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ 问题的结果在多大程度上是可预测的？ 处理问题时有无指导或先例可参照？ 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ 他能否有机会采取全新的方法解决问题？ 他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？ 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？ 要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？ （7）他的行为或决策受何种控

15、制？ 他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？ 他是否经常会见上司？ 他与上司讨论什么问题？ 他是否改变自己部门的结构？ 要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。 在以下几方面他有何种权力： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 （8）管理工作最终要取得什么重要成果？ 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ 他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ 用何种标准衡量事情的结果？ 是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？ 他对事情的成败是否有决定性作用？ 如何设计职务说明书如何设计职务说明书 即使是一则短短的看似千篇一律的招聘启事，也会在无意中透露出一些招聘以外的信息。 A 是一则外资企业招聘采购经理的启事 ： 大专以上学历，三年相关工作经验，较好英语和 计算机能力，有高度工作责任感和沟通协调能力。主要工作职责是，联系供货公司，及时准 确地在规定时间内将企业各部门所需货物发送至指定地点， 并确保货物的质量和价格符合企 业的要求。 B 是一则国有企业招聘产品营销人员的启事：女，35 岁以下，大专以上学历，两年相关 工作经验，能熟练操作 OFFICE 者优先。 A、B 两则招聘启事是有差别的。 A 启事中有较详细的工作职责，在明确告诉应聘者今 后的职责范围和应负责任