中层管理兼析竞聘上岗的原理与规程

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1、中层管理兼析竞聘上岗的原理与 规程 中层管理兼析竞聘上岗的原理与 规程 人力资源的获取兼析竞聘上岗的原理和规程 竞聘上岗的原理和操作规程研究 (壹)竞聘上岗的原理 当前，国内的大、中型国有企业人事制度改革正在向前推进，其中之壹就是中层干部的竞聘上岗。 干部竞聘上岗是和于部任期制和能岗匹配制密切相连的，能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础，干部任期制是竞聘上岗 的制度基础，这三者的结合使国有企业人事制度改革成为操作性很强，威力也很强的壹项行之有效的改革。 目前干部竞聘上岗有以下几种情况：规定所有干部任期，任期壹到，全部下岗，而后在企业内部范围内重新公开竞聘上 岗；对现有空缺岗位和新增岗位竞聘上岗；对

2、部分岗位作竞聘上岗的试验，以求逐步推广。 竞聘上岗的原理是：具有壹定学历和壹定经历的人群均能够具备担任某壹岗位职务的能力。谁是这壹岗位最适合者，必 须通过公开竞聘的方式，从这壹组人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得起用，能岗匹配，效益最佳。 目前试行的竞聘上岗正是基于追求人才合理的开发，人才合理的配置，人才的最佳使用为目的。同时是对传统的人事任 免制度的改革，是极大地鼓舞斗志，广开才路的好方法。 竞聘上岗应属于内部获取人才的壹种方法，是当前形势下壹个特例，具有创新性、竞争性和科学性。 (二)竞聘上岗的操作规程 竞聘上岗是当前人事制度改革的壹个新生事物，是传统的人事管理向新型的更注重能

3、力开发的人力资源管理的转变，竞 聘上岗应符合壹定的操作规程，否则，不仅影响改革的权威性，而且也直接影响改革的效果。 1竞聘上岗的岗位必须事先公布，必须使所有员工周知。 2为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，必须成立竞聘上岗领导小组，小组内应至少有壹人是企业外部专家，负责指导 较专业、较科学的竞聘工作，同时监督其公正性。 3所有竞聘岗位无壹例外的不能有定选对象，领导不能参和推荐、暗示或个别谈话。 4竞聘岗位均要有科学完整的岗位说明书，且公告企业员工周知，对应聘条件的设计必须具有普遍性，不能针对某些个 体或小群体，应结合企业实际情况，确定合适的基本条件。 5要注意“申请池”的大小规格，壹个岗位，不能

4、只有 1 个人、2 个人申请，壹般不应低于 1 比 6 的比例，“申请池” 太大也不好，应聘者的希望过于渺茫，竞聘费用也高，“申请池”的大小，通常和竞聘条件的选择有关，壹旦出现“申 请池”太小，可考虑放宽竞聘条件或放弃该岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。 6竞聘的步骤可按以下方法进行，部分企业可根据具体情况采用其中的若干步骤。 (1)发布竞聘公告：包括竞聘岗位、职务、职务说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。 (2)对“申请池”进行初步筛选，剔除明显不符合要求的申请者，使“申请池”变小。 (3)组织相关的“文化考试”或“技能考试”，组织必要的和竞聘岗位有关的其他测试。 (4)情景模拟考试。

5、(5)组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”，面试的指标体系的设计和权重体系的设计是至关重要的，壹定要 有针对性，不同的企业应采用不同的指标体系和权重体系。 (6)辅以壹定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩，实际的工作能力，群众对其的认可度等进行考核，按 1 比 3 推荐给 企业领导。 (7)按德、才、能、识、体进行全面衡量，在符合企业运作的决策会议上作出决策。 (8)公布决策，宣布任命。 四、诊断性面试和优质人力资源的获取 诊断性面试是竞聘上岗的关键，任何书面测试、电脑测试都无法象面对面的诊断性面试那样直观、立体和准确，诊断性 面试充分利用了专家系统的经验、知识、智慧和信息，充分利用了

6、专家的概括能力、判断能力、推理能力和分析能力， 这是专家集几十年经验之所得，同时包含了群体智慧的结晶，准确度、可信度均较高。 (壹)面试考官小组的组成 面试考官小组由 79 人组成为宜，应由专家、董事会代表、分管领导、部门主管等组成，面试小组成立之后，应由专家 进行面试考官培训。 (二)面试主考官的选择 面试主考官应由人力资源专家担任，通常应选择阅历较深、知识域宽广、经验丰富、公正正直、精通人力资源管理的专 家担任。面试主考官必须具备的素质最重要的有三条：有洞察力、爱才惜才、善于把握人们的情绪和宏观驾驭面试考场 环境的能力。 (三)面试考场的布置 不少专家认为，面试考场必须是融洽温馨的，这对于

7、当前的“竞聘上岗”而言是正确的。但就壹般意义上的面试考场布 置，必须根据面试的目的要求而定，对大企业的第壹把手、重要岗位的竞聘，有时考场特意布置成严厉而有压力，以测 试应聘者的心理承受能力，“竞聘上岗”是内部人才的选拔，是壹种开发人力资源、使能岗匹配度提高的重要的人事制 度改革，考场应是既严肃又有人情味，既紧张又不失温馨，同时考场的布置应注意以下几点： 1考生席和考官席的距离不宜太远，便于考官观察考生的面部表情和身体语言。 2考生席和考官席的桌面布置应基本相同，如有相同颜色的台布，饮料和茶杯、纸、笔等。 3考生席的周边或桌上最好有鲜花布置。 4场记应安排在考官席的右边或左边。 5如有听众席，听

8、众席应离开考官席壹段距离，坐在考官席的后面，不要摆在考官席左右俩侧，以造成“U”字形包围 了考生席，使考生感到太大压力。 6应有共同的计时钟。 7要有明确标志的主考席，考生席和场记席。 (四)面试方式的选择 面试方式有结构式面试、随机式面试、压力式面试和逆向式面试，对于岗位竞聘而言，最适宜的面试方式是采用结构式 面试和随机式面试相结合的方式。 1面试方式 通常由三段组成：竞聘演说；结构化面试题(对同壹岗位的竞聘者而言是相同的)；随机面试题。 2竞聘演说 由竞聘者用 6-10 分钟时间对应聘岗位作竞聘演说，竞聘演说包括对岗位的认识，现有岗位运作情况的评价，本人若当选 后将要施行的战略和战术。 “

9、竞聘演说”是考官观察竞聘者的“第壹印象”，应对考生的仪表、风度、谈吐、气质等进行观察，对其竞聘演说的实 质性内容：认识、评价、方略等所表现的分析能力、概括能力作出自己的评价。 竞聘演说可事先准备，因此请人代笔操刀的事壹定难免，虽然比例很小，但依然存在，因此，主考官必须记录下其中重 要的部分，在随后的随机性问答中加以提问，以判断演说词的真伪及进壹步了解其对竞聘岗位的认识。 3结构化面试题 结构化面试题是指对同壹岗位所有的考生均相同的面试题，结构化面试题应规避过分专业化、知识化的题型，应以趣味 性、通俗化题型为宜，这类题型没有划壹的标准答案，即每个考生均能理解这个题目，均有能力回答这个题目，答案能

10、 够五花八门，但考生的回答必须能“自圆其说”，考官从中考察考生的理解能力、分析能力和概括能力等，下面提供三 个结构化面试题，供大家参考： 面试题壹：有壹位总经理乎下有壹个子 X 公司，去年的业绩非常突出，总经理表扬了他们。今年上半年以来，所有的职 能部门都反映该子 X 公司的领导态度骄横，出言不逊。总经理经调查核实后，撤了其中几个人的职，且说：“在效益和 稳定中我取稳定。”请问，您对总经理的做法同意吗?请说明理由。如果您是总经理，您将采取何种方法解决骄兵悍将的 问题? 面试题二 ： 改革开放初期，有壹幅漫画讽刺那些妒贤的领导是“武大郎开店，壹个比壹个矮。” ，后来有壹位学者说 ： “武 大郎开

11、店有道理，只有这样，企业才能稳定。”请您说说您的见法。且说说您自己是如何识才、用才的。 面试题三：美国管理学家荷西认为有四种领导类型，分别是指导型、培训型、支持型和委派型，每壹种领导类型有不同 的行为方式，请问，您认为何种领导类型更好些?您通常采取何种方式来指导下属的工作? 4随机性面试题 随机性面试是在考生竞聘演说和回答完结构化面试题之后进行的，由主考官提出壹些因人而异的随机性问题。通常是围 绕考生前面的表现提出，也可根据岗位对能力的要求提出问题。 下面是对三个不同考生的随机提问问题。 考生壹：(对壹个职业女性提问) 1你如何凝聚你的员工和团队? 2有人说现代企业管理的六字方针是学习、沟通、

12、激励，请谈谈你的体会。 3有哪几种非物质激励? 4假设你要交异性朋友(壹般的)，有四种人：(1)野心勃勃的；(2)淡泊和世无争的； (3)温柔体贴的；(4)刚毅而好为人师的；你会首先选择哪壹种? 5你喜欢过轰轰烈烈但十分艰苦的生活，仍是过平淡而轻松的生活? 考生二：(对壹个自认为有很好的人际资源的考生提问) 1你现有的人际资源是如何获取的?今后如何继续拓展? 2.你较之他人拥有哪些特别的气质? 3非正式组织的核心或权威人物是如何产生的? 4以人为本的核心是什么? 5有四个词：责任、忠诚、爱护、悍卫，请各挑壹个词表示你对工作、家庭的态度。 考生三：(对 IT 界的壹个竞聘者提问) 1IT 界是最

13、不稳定的群体，人员经常流动、躁动不安，你觉得为什么会这样?你是否加入这种流动的队伍? 2重用的概念是高官、高薪，仍是发展空间? 3你的长处是 IT，打市场的能力较弱，你用自己的短处去比别人的长处，是否会事倍功半? 4如果搞技术的报酬高，有特别贡献的技术人才报酬甚至高于总经理，报酬机制很好，你仍会再竞聘市场部经理吗? 5你从武夷山来到厦门，从山到海，谈谈你对山和海的见法。 (五)面试考官必须规避的错误 1“眼缘”产生的错误判断 考生壹进入考场，考官的第壹印象是从“眼缘”开始的，有的考官第壹眼见顺眼了，甚至感到可爱、喜欢，那么下面的 判断就可能出现偏差，因此必须规避由“眼缘”产生的连锁反应。 2“

14、心缘”产生的错误判断 考生壹开始谈话，考官可能在兴趣、爱好、价值观等和考生“心有灵犀壹点通” ，这种“心缘” 会导致考官和考生的“息 息相通”，甚至有“知己”的感觉，这种感觉壹旦产生，就可能使考官的判断失之公正。 3判分时“前紧后松”或“前松后紧” 给考生打分，前后尺度不壹致，由于经验和对“申请池”的整体素质认识不清，经常出现“前紧后松”或“前松后紧”， 因此，考官必须认真作记录，必须用同壹尺度去衡量各位考生，力求公平。 4“近期效应”或“重要事件效应”产生判断偏差 因为竞聘上岗是内部获取人力资源，大部分考官均和考生认识，因此，考生的近期表现可能会对考官产生重大的影响， 使考官以偏概全，有时壹

15、些重要事件也会产生效应，影响了考官的判断，如某壹次企业歌咏比赛，某考生得了第壹名； 某壹次重要球赛，某考生表现得特别优秀等。 面试考官必须规避的错误仍有其他方面，如亲戚、朋友、老同学，以及涟漪效应等，最主要是之上四点，考官培训时必 须予于指出。 结后语 优质人力资源的获取是每个企业面临的最重要课题之壹。面对竞争的市场，面对加入 WTO 之后人才的竞争和争夺，优质 人力资源的获取更成为最严峻的课题。人才竞争始终是各类竞争的制高点。因此，对优质人力资源的获取给予高度重视， 且认真加以研究是十分必要的。 当前，国企的人事制度改革正进入高潮，“岗位竞聘”是其中十分前卫的课题，本文以这个热点和难点问题作为研究对 象，提出了人力资源获取的壹些方法和途径。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，让我们和企业壹道共同来研究优 质人力资源的获取、保留和发展，使我国企业的人事制度改革快速地更上壹层楼。