管理学演进ppt课件

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1、.,第二讲 管理理论与管理实践的演进,.,一、组织与社会环境的不断变化,在历史的长河之中，没有什么东东比组织变化得快了。,业主 制,合伙 制,公司 制,企业的演变,.,二、管理理论的发展,.,科学 管理 1,科学管理理论为19世纪末20世纪初产生，代表人物：泰罗(Frederick W Taylor)。 作为一个具有清教徒背景的工程师，他一直对雇员的低效率感到困惑，他认为由于磨洋工，工人的实际产出只有1/3。 1880年他在米德维尔和伯利恒钢铁公司任职期间进行了一个著名的试验，即“生铁搬运试验”，工人的平均生产效率200%。这一试验被后人称为“泰罗制”的核心。 泰罗对手工操作运用科学管理原则的

2、奠基性研究也使他成为“科学管理之父”。,.,科学 管理 2,科学管理的理论4个核心： 1、对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法； 2、科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，促进工人的进取心； 3、抛弃只顾自己的思想，与工人进行合作，促进工人之间的相互协作，保证根据科学的方法共同努力完成规定的工作任务； 4、管理人员和工人职责分工是相等的，他们都必须对各自的工作负责。这改变了过去管理将责任推给员工的做法。,.,科学 管理 3,科学管理对管理发展的贡献： 1、时间和动作研究，实现了人机工程。 2、任务管理，实现了标准化作业和计件工资等经济激励。

3、3、作业人员与管理者分工协调，各司其职。 科学管理对改进生产效率尤其是劳动密集型的企业有着重要的管理价值和意义,吉尔布雷斯夫妇 与砌墙动作的分类体系 Therbligs,甘特 与甘特图,老福特与他的 T型黑色车,.,.,科学 管理 4,科学管理的局限性： 1.把工人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动，在体力上和技能上受到最大限度的压榨； 2.管理范围狭小，内容比较窄。只是对许多人从事同一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。,.,亨利法约尔在工业管理与一般管理中提出了14条管理原则： 1、工作分工：专业化分工产生效率 2、权力与责任：权力抚育管理者，但权责必须统一 3、

4、纪律：尊重游戏规则 4、统一指挥：每一个员工只接受一个上级的命令 5、统一领导：组织应有单一的计划指导管理者和员工 6、个人利益服从组织利益：禁止凌驾组织利益 7、公平的个人报酬 8、集中：参与决策的程度 9、等级链：直线职权的等级链 10、秩序：人财物必须出现在恰当的位置上 11、公平：管理者必须公平对待下属 12、人员稳定：人事计划保证职位空缺有人顶上 13、首创精神：允许雇员制定和实施其计划 14、团队精神：鼓励团队精神，建立和谐团结,一般行政 管理 1,.,马克斯韦伯（Max Weber）与官僚行政组织 强调组织规则而不是个人；强调能力而不是个人的偏爱。 韦伯因提出官僚行政组织被称之为

5、：“现代组织理论之父”,一般行政 管理 2,管理行政组织 应该具有,劳动分工,正式的规则 和法规,权威等级,正式甄选,职业 导向,非个人的,工作分解成简单、程序化和清洗定义的任务,按等级组织职位，具有明确的命令链,成文的制度和 标准的运作程序,根据技术 为职位甄选人员,规则和制度一视同仁，不会因人而异,管理者是职位化的专家，而非所有者,.,组织行为 管理 1,Robert Owen,Chester Barnard,Mary Follett,Hugo Munsterberg,空想社会主义家，关注工作条件,组织是一需要的协调的系统，管理者必 须沟通和激励员工，首提组织是开放的系统,用个人和群体行为

6、看待组织 人员导向和群体道德,工业心理学创始人，用心理测试进行人 员甄选，用学习理论指导培训，用人的 行为研究指导员工激励,.,组织行为 管理 2,霍桑试验 1929年，美国哈佛大学心理病理学教授梅奥(G E Mayo) 率领一个小组到西屋电气公司的霍桑工厂进行一系列实验： 照明实验（1924-1927） 继电器装配室实验（1927-1932） 面谈计划（1928-1930） 接线板接线工作室试验,.,组织行为 管理 3,实验发现如下重要见解： 1、以前管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂社会关系的成员，因此，要调动工人生产积极性，还必须

7、从社会、心理方面去努力； 2、以前管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人之间的关系； 3、以前管理只注意组织结构、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除了正式团体外，职工中还存在着非正式群体，这种无形的组织有它特殊的感情和倾向，左右着成员行为，对生产效率提高有举足轻重的影响； 4、以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需

8、要与非正式团体的社会需要取得平衡； 5、以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应象霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地的关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。,.,行为科学理论家简介：对组织中人的行为进行客观研究，希望建立组织行为的科学理论。 菲德勒：情境理论 佛鲁姆：期望理论。只有当一个人预期某行为会给他带来有吸引力的结果时，他才会采取该行动。 赫茨伯格：双因素理论（保健、激励） 麦克利兰：成就、权利、社交,组织行为 管理 4,.,组织行为 管理 5,行为科学及其贡献 1、社会人假定 2、需求

9、因素与激励 3、非正式组织的存在 4、领导理论 性格理论 个人行为理论 权变理论,.,定量 管理,二战时期兴起的，数学和统计方法来保证物质和战略资源的配置，后来解决军事问题的技术被运用到商业之中，其中后来的福特公司总裁麦克纳马拉是其中的杰出人物之一，他后来也成为国防部长。他用成本效益分析方法来管理它的国防部。 管理科学产生于20世纪50年代，源于运用应用科学的方法来解决生产和作业管理的问题。 管理科学的特征有四点： 以决策为主要的着眼点 以经济效果标准作为评价管理行为的依据 依靠正规数学模型 依靠计算机运算,.,全面质量 管理,20世纪80-90年代，以戴明等人提出了全面质量管理，并在日本风行

10、。 全面质量管理是一种管理哲学，它以顾客为导向。其理念包括： 1、高度关注顾客，企业内部也是如此； 2、坚持持续改进； 3、关注过程； 4、精确测量； 6、向雇员授权。,.,学习型组织 与知识管理,彼得 圣吉（Peter Senge） 1990年出版著作第五项修炼学习型组织的艺术与实务，提出学习型组织：通过学习培养自己的自我调节能力，不断自我超越以适应环境变化的柔性组织。 五项修炼包括： 自我超越 改变心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考,.,权变管理,权变方法（情境方法）近年来用来取代过分简单化的管理原则（劳动分工，官僚行政组织形式等），以综合各种各样的管理理论。强调在管理中要根据组织

11、所处的内外部环境随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。,.,一般性的权变变量： 组织规模 任务技术的例常性：例常性技术和用户定制化与非例常性技术。 环境的不确定性 个人差异,.,流程 再造,麦克尔 哈默(Michael Hammer)詹姆斯 钱皮(James Champy) 1994年出版著作公司再造,.,1、流程的重要意义 公司内有两大流程：业务流程和管理流程。 流程是指达到或完成某一任务的工作环节或工作步骤的顺序过程。 流程决定效率。 流程决定组织运行过程以及组织构造。,.,2、BPR（BusinessProcessReengineering）：就是对企业的业

12、务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就”。其中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是BPR所关注的四个核心领域。,.,3、BPR的特征,1）根本性：在实践中，不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；BPR所关注的是企业核心或者关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题；BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；BPR的根本性还需要针对业务来说，企业必须了解自己的经营状

13、况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。,.,2）彻底性：BPR属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。,.,3）戏剧性（Dramatic）-从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著

14、的增长、极大的飞跃； -从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。,.,4）BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C： -顾客(Customer)：BPR需要满足顾客价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来； -竞争(Competition)： -变化(Change)：,.,总结来说，BPR需要满足根本性、彻底性的输入要素特点，以及针对3C的现代企业环境，

15、来达到显著性的输出要素特点，才可以称为真正意义上的BPR。,.,从一开始，BPR就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70%75%的欧美企业正计划实施BPR，有一些通过BPR也取得了一定的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。但是我们也不得不正视这么一个惨痛的事实，成功的背后是大量失败的案例以及微不足道的经济效益。,4、BPR的实施效果,.,-11993

16、年，麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，60%的企业所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企业节约成本达18%以上，只有10%的企业认为达到了 BPR所承诺的效果。 -21994年，CSC Index公司（BPR创始人之一钱皮担任该公司的CEO）做了100个BPR项目的调查，结果是：67%的企业认为效果甚微或失败，只有33%的企业认为BPR取得了较好的结果。 -31995年， BPR的奠基人哈默自己承认：70% 的BPR 项目不仅没有取得预期的成果， 反而使事情变得更糟。哈默在华尔街日报的一次访谈中承认了自己的错误。钱皮在Across the Board杂志的一篇文章中道了歉。一直露镜率甚少的另外一位创始人达文波特则为Fast Company杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章。按照美国文章的直译，这三位BPR泰斗对自己在BPR上达成了一致意见：“革命性变化过热，把人的因素遗漏在外。” -41996年，德勤咨询公司调查了400个BPR项目，发现与前面的结果非常相似。 -