管理学复习deflateppt课件

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1、.,1,管理学原理复习,.,2,第一章 管理与管理学,管理的定义 管理就是谋取剩余德鲁克 管理就是决策西蒙 管理就是领导穆尼 管理就是通过别人来使事情做成的一种职能。,.,3,管理的核心内容：协调 管理产生的根本原因：人的欲望无限性与人所拥有的资源有限性之间的矛盾。 协调的方法：生产、战争、管理、道德、贸易,.,4,如何对待规章制度：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处理。 管理有效性：包括效率和效益两方面。效率是投入与产出之比；效益是指目标的达成度。效率与效益相比，效益是第一位的，有效的管理要求既讲究效益，有讲究效率。,.,5,管理的基本职能：计划、组织、领导和控制,.,6,第二章

2、管理者,1、管理者的特征 在一个组织中，是组织中的一种角色； 从事管理工作，履行管理四大职能； 拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作,.,7,2、组织的特征 由一群人组成（2）组织成员 有一个共同的目的组织目标 有一个系统化的结构组织结构,.,8,3、管理者职权 组织正式赋予管理者的职权有支配权、强制权和奖赏权。,.,9,第三章 管理思想的演变,1、西方管理思想主要流派 经验管理思想、科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想,.,10,2、泰勒科学管理理论的主要观点 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理 实施科学管

3、理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革,.,11,3、官僚组织的主要特征 劳动分工、权力体系、正规选择、规章制度、非人格化、职业导向,.,12,4、科学管理思想的主要特点 （1）管理研究的重点是如何提高效率 （2）用科学管理来代替单纯的经验管理 （3）管理作为一种专业为社会所承认,.,13,5、梅约的主要观点 企业的职工是“社会人” 提高工作效率的关键是满足工人的社会欲望和提高工人的士气 企业当中存在“非正式组织” 企业应采用新型的领导方法,.,14,6、马斯洛的需要层次论 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要,.,15,7、X理论与Y理论 X理论

4、是一种关于人性的消极观点 性本恶，员工天生懒惰、工作是为了生活、回避责任、没有抱负、寻求安全 Y理论是一种关于人性的积极观点 性本善，员工天生、勤奋自我约束、勇于承担责任、具有创造能力、有高层次的需求,.,16,8、权变管理思想的特点 把管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。,.,17,第四章 管理与管理环境,1、管理环境 存在于组织内外部的影响组织业绩的各种力量与条件因素的总和。 2、宏观环境 可能对这个组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素，一般包括经济、政治法律、文化和科学技术等。,.,18

5、,3、微观环境 对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部环境因素。一般包括包括资源供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织。,.,19,4、组织文化 处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观（文化理念），以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。,.,20,5、组织文化的表述,控制的程度 导向性 管理者与员工之间的关系 对员工的基本看法 风险容忍度,纷争容忍度 沟通的模式 协作意识 奖励的志向,.,21,6、组织文化的特点 客观性 个异性 民族性 稳定性,.,22,7、组织文

6、化对管理职能的影响,.,23,第五章 目标及其确定,1、组织宗旨 社会所赋予这个组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责。 2、组织目标 组织在未来一段时间内所要达到的目的。,.,24,3、组织目标与宗旨的关系 联系： 组织宗旨决定了组织的目标方向、资源分配的优先顺序和重点、工作的目的和意义。 组织宗旨要通过组织目标的具体化才能转化为组织成员具体行动的指南。 区别： 宗旨表达的是组织的一种追求，相对比较抽象，很难完全实现；目标是一种行动承诺，它必须具体、可操作、可实现、可检验。 宗旨表达的是一种总体上的追求；目标则必须是细化的，组织对实现宗旨开展的各方面工作必须制定相应的目标。,.,25

7、,4、组织目标一般包括哪几方面 生存目标、经济目标、环境目标和组织员工目标,.,26,5、目标制定的基本原则 以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任 以提高投入产出率为出发点 所制定的目标应具有先进合理性,.,27,6、目标制定的过程 环境和追求分析 拟定总体目标方案 评估与选择决策方案 总体目标的具体化 目标体系的优化,.,28,7、目标管理 一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，首先由一个组织中的上级管理人员和下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用这些目标来管理、评价和决定对每一个部门和成员的

8、奖惩。,.,29,8、目标管理特点 共同商定 根据总目标制定任务、职责、分目标 一切活动围绕目标开展 考核以目标实现情况为依据,.,30,9、目标管理基本思想 以目标为中心 强调系统管理 重视人的因素,.,31,10、目标管理的程序 目标的制定与展开 目标的实施 总结和评价所取得的成果,.,32,第六章 计划及其制定,1、一项完整的计划应包括哪些要素？ 前提、目标 (任务)、目的、战略、责任、时间表范围、预算、应变措施 2、计划的表现形式 目标、战略、政策、规章制度、规划,.,33,3、战略计划 应用于整体组织的、为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中地位的计划。,.,34,4、行动

9、计划 规定总体目标如何实现的细节计划。其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。,.,35,5、指令性计划 由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。,.,36,6、指导性计划 只规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大行动处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标或特定的行动方案上。,.,37,7、计划制定的过程 明确目标或任务 明确计划前提条件 制定战略或行动方案 落实人选、明确责任 制定进度表 分配资源 制定应变措施,.,38,第七章 决策及其过程,1、决策 决策是为了实现某一目的而从若干

10、个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,.,39,决策的前提：要有明确的目的 决策的条件：有若干可行方案可供选择 决策的重点：方案的分析比较 决策的原则：满意原则 决策的实质：主观判断过程 决策的依据：适量的信息,.,40,2、战略决策：直接关系到组织的生存发展的全局性、长远性问题的解决。有高层管理者作出，解决的是“干什么”的问题。 管理决策：执行战略过程中的基本战术决策。由中层管理者做出，解决的是“如何干”的问题 业务决策：日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，由基层管理者作出，解决的是“如何干得更有效”的问题,.,41,3、常规决策：经常发生的能按规定的程序和标准进行的决策

11、，多指对例行公事所做的决策。 非常规决策：解决不易确定、错综复杂且前所未有的新问题，不能依据业务常规来解决，而需要管理者进行专门的处理。,.,42,4、确定型决策：每一个备选方案都只有一个确定无疑的结果的决策 。 风险型决策：备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率可以作出客观估计的决策。 不确定型决策：各备选方案可能出现的后果是未知的，或只能靠主观概率判断时的决策。,.,43,5、理性决策的过程 （1）判断问题识别和分析问题 （2）确定决策目标 （3）拟定可供选择的行动方案 （4）分析评价各行动方案 （5）选择满意方案并付诸实施 （6）监督与反馈,.,44,第八章 组织结构的设计

12、,1、组织设计 是着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式的、规范的安排。,.,45,2、组织结构设计的步骤 明确完成组织目标所需进行的活动。 将这些活动按某种模式进行归类落实。 建立能使各部分活动相互之间协作的体系。,.,46,3、管理幅度 一名管理者直接管辖的下属人员的数量。 工作能力、下属的成熟程度、工作的标准化程度、工作条件、工作环境是影响管理幅度大小的因素。,.,47,4、扁平型组织结构 含义：指组织规模已定、管理幅度较大、组织层次较少的一种组织结构形态。 优点：层次少，信息沟通和传递速度快，信息的失真度较低，上级对下级的控制不会太呆板，

13、有利于发挥下属的积极性和创造性； 缺点：增加了主管对下属的监督和协调控制的难度。,.,48,5、锥型组织结构 含义：管理幅度较小、组织层次较多的高、尖、细的金字塔的一种组织结构形态。 优点：组织层次多，管理幅度小，主管能对下属进行及时的指导和控制，层级之间的关系紧密，有利于工作任务的衔接；为下属提供了更多的提升机会； 缺点：影响信息的传递速度，信息失真度可能较大，增加高层主管与基层管理者的沟通和协调的成本，增加管理工作复杂性。,.,49,6、组织结构设计的基本原则 目标原则 分工与协作原则 信息的沟通原则 有利于人才成长和合理使用原则 逐步发展和经济原则,.,50,7、岗位特征模型的五维度 技

14、能多样性 任务的特征 任务重要性 工作自主性 信息的反馈,有意义的工作,个人责任感,激励,.,51,职责专门化 将岗位设计的尽可能简单,将工作计划分得更细小和更专业化。 职责扩大化 通过增加一个岗位所包含不同任务的数目从横向扩展岗位工作内容，从而减少该岗位中同一任务被重复执行的频率。,.,52,职责丰富化 通过增加工作深度，如增加策划和评估职责，使员工对他们的工作实行更大的控制，从而将更多的工作意义和挑战增加到工作之中。,.,53,直线职能制,指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 优点:把直线结构和职能结构的优点结合起来，

15、既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 缺点: 直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度。 难以培养“多面手”式的管理通才。 由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差。,.,54,事业部制,在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。,.,55,优点： 强调结果，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任； 高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策； 能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场； 有利于培养管理通才。,.,56,.缺点： 机构重复，管理成本高； 事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自

16、为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利益受损。,.,57,矩阵制,由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 1、优点 发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势； 促进了专业资源在各项目中的共享； 加强了部门间的信息交流与合作； 增强了职能人员直接参与项目管理积极性。 2.缺点 放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权力斗争。,.,58,第九章 人员配备与权力分配,1、人员配备的工作内容 人力资源规划 招聘与甄选 培训与考核,.,59,2、人员配备的基本原则 因事择人、适应发展原则 因材器使、客观公正原则 合理匹配、动态平衡原则,.,60,3、人力资源规划 管理者为了确保在适当的时候，组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并使其能够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所作的计划工作。,.,61,4、人力资源规划的过程 评价现有的人力资源配备情况； 根据组织发展战略预估将来所需的人力资源；