高绩效团队的三大管理工具-揭秘高绩效团队的共性基因

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1、吉尔伯特模型 运用 授权管理的 运用 教练技术的 运用 Part 04 高绩效团队的三大管理工具 揭秘高绩效团队的管理基因 打造团队高绩效的驱动力 十吉尔伯特绩效模型 高绩效团队的三大管理工具 打造团队高绩效的驱动力 绩效 有价值的结果 行为成本 吉尔伯特：绩效改进之父 打造团队高绩效的驱动力 吉尔伯特模型 客观因素主观因素 硬件软件 吉尔伯特模型 打造团队高绩效的驱动力 35% 数据 信息 反馈 26% 资源 流程 工具 14% 后果 激励 奖励 客观因素要点 打造团队高绩效的驱动力 知识、技能 11% 天赋、潜能 8% 态度、动机 6% 主观因素要点 打造团队高绩效的驱动力绩效改进的阶梯分

2、析 找到问题 方法分析 能力分析 态度分析 现状分析 改善方法 能力改进 态度改善 主观 客观 技控 人控 打造团队高绩效的驱动力 技控 环境因素 数据、信息、反馈 资源、流程、工具 后果、激励、奖励 人控 个体因素 知识、技能 天赋潜能 态度动机 环境因素要点 打造团队高绩效的驱动力 保证第一层和第三层都确认的情况下，在第二层做改变。 先技控 数据、信息、反馈 资源、流程、工具 后果、激励、奖励 确定性 多种变化性 规定性 打造团队高绩效的驱动力 知识技能 经验能力 意愿动机自信承诺 个人因素要点 打造团队高绩效的驱动力吉尔伯特模型的维度解释 打造团队高绩效的驱动力员工能力意愿发展阶段 被教

3、练者处于高技能、低意愿的时候最有效！ 教练授权 命令引导 高意愿低意愿 低技能 高技能 打造团队高绩效的驱动力 十一教练技术的运用 高绩效团队的三大管理工具 打造团队高绩效的驱动力 下属：老板，我想跟您汇报一下有关“全员绩效”项目的一些事情。 上司：是吗，进展顺利吗？ 下属：是的，大体上是没什么问题的，不过 上司：嗯，没问题就好，不过什么呀？ 下属：嗯，就是那个 上司：什么？出了什么问题了吗？ 下属：不，不是，也不是什么大问题，就是品牌部不太 上司：品牌部怎么了？ 下属：好像品牌部不太愿意参加这次的项目。 上司：什么？一会儿没问题，一会儿不参加！你到底在讲什么呀？ 下属：其实，我也不是很清楚他

4、们怎么想的。 上司：什么？不清楚？ 这次“全员绩效”的项目不是由你负责吗？ 下属：是的，不过，他们之前也没说什么。 上司：品牌部参与“全员绩效”项目的重要意义你又不是不知道，强调那么多遍。怎么把事情 弄成这个样子，怎么也不想想对策？ 下属：对不起。 上司：对不起？对不起能解决问题吗？算了算了，看到你就来气，看来我得亲自去协调了。 下属：是，谢谢您。 传统的工作汇报对话 打造团队高绩效的驱动力 下属：老板，我想跟您汇报一下有关“全员绩效”项目的一些事情。 上司：哦，进展怎么样啦？ 下属：嗯，总体上还可以，不过有一点担心。 上司：哦，什么事情呢？ 下属：品牌部对“全员绩效”项目好像不是很积极。 上

5、司：哦，是吗？ 下属：是的，他们好像不太愿意参加此次的项目。 上司：不太愿意，那你接下来打算怎样做呢？ 下属：说实在的，现在还真不清楚应该怎样处理。 上司：是吗，那你觉得什么样的结果是最理想的呢？ 下属：当然是希望品牌部能够转变态度，全力以赴的参加“全员绩效”项目啦。因为参加这 个项目，的确可以提升工作绩效。 上司：好，为了达到这种效果，你首先能做的是什么呢？ 下属：我想我应该坦率地跟品牌部的负责人沟通，了解他们对做好此次项目的意见和建议。 上司：很好，我们就从这里着手，先谈谈看。 下属：明白了，谢谢老板。 教练式的工作汇报情景对话 打造团队高绩效的驱动力 区分传统管理对话教练式对话 谈话风格

6、/氛围责备、紧张支持、平等 上级对下属信任缺乏信任相信潜在能力 提问的特点问成绩问行动 谁说的话多？上级下属 谁去找答案？上级下属 谁去行动？上级下属 未来上下级关系紧张融洽 下属的成长/发展对下属成长和发展不利提高问题解决能力 两者对话之间的区别 打造团队高绩效的驱动力教练技术的核心原则 期待 信任 支持 核 心 成长成功 能力 打造团队高绩效的驱动力 深度 倾听 有效 反馈 三大 能力 有力 提问 教练的三大核心能力 打造团队高绩效的驱动力 深度 倾听 有效 反馈 三大 能力 有力 提问 G： 聚焦目标 R： 了解现状 O： 探索行动 方案 W： 强化意愿 教练的GROW模型 打造团队高绩

7、效的驱动力 任务：聚焦正向、符合SMART原则的目标 G：GOAL 聚焦目标 发出邀请目标确认绩效目标理想目标 今天你找我是不是 有事的？ 我看到到，我 们聊一下，有空吗？ 你的意思是， 是这样吗？ 你真正想要达到的 结果是什么？ SMART目标 具体、衡量、达 成、相关、期限 所以，你目标是 内，做到？ 你准备，我的理 解对不对？ 打造团队高绩效的驱动力R：Reality 了解现状 任务：了解影响目标达成的要素、资源 寻找资料探索因素分析事实 针对你提到的目标，目前的 情况是怎么样的？ 给你5分，现实情况打几分？ 你的判断是怎样的呢？ 影响目的达成的原因有哪些？ 其中，你可以掌握的有哪些呢？

8、 为了实现目标，除了你刚才提到那些， 还要掌握什么呢？ 从维度来看，你觉得还有什么关 键事项呢？ 你现在有哪些可用资源呢？ 你有那些优势呢？ 可以把握的做法是什么？ 打造团队高绩效的驱动力O：Options 寻找解决方案 任务：探索、启发、具体方案 直接探索 启发引导 具体行动 1、为了实现你的目标，你准备从哪里入手呢？ 2、你具体准备做些什么？除了这些，还有哪些？ 3、你具体准备打算什么时候开始行动？ 1、前面你提到，针对这一点，你的计划是怎样 的呢？ 2、做到了以上这些工作，你觉得能完成既定目标吗？ 4、如果达不到，你还可以做些什么工作？还有吗？ 1、今天我们沟通完了之后，你的第一步准备做

9、什么？ 2、你打算什么时候做，在哪里做呢？ 打造团队高绩效的驱动力 总结结果 庆贺成功 积极肯定 1、你能复述一下刚才的聊天内容吗？ 2、通过我们今天的交流，你有什么样的总结？ 1、目标达成后，你准备如何奖励你自己呢？ 2、目标达成后，你会如何庆贺一下呢？ 刚刚我们半个小时交流，你讲到了，也做 了计划，由此可见你是一个有思路也有行动 的人，给你点赞。 W：Will 强化意愿 任务：总结成果、庆祝成功、积极肯定 打造团队高绩效的驱动力 十二如何有效授权和监督 高绩效团队的三大管理工具 打造团队高绩效的驱动力 事项 责任 利益权力 授权三要素 打造团队高绩效的驱动力 怕超越 怕失控 怕麻烦 领导不

10、授权的原因分析 打造团队高绩效的驱动力 下属的权利 第一阶段 主管保留绝 大多数权利 第二阶段 下属行动前， 应得到主管 批准 第三阶段 下属自取方 法，定期向 主管汇报 第四阶段 下属不用经 常向主管报 告 授权下放四层次 打造团队高绩效的驱动力 把某项任务的职权分 解授给两个或多个子 系统，使子系统之间 产生相互制约的作用， 以免出现疏漏。 上级行政主体对于下 属的工作范围、内容、 应达成的目标和完成 工作的具体途径等都 有详细规定。 指上级在下达任务 时，允许下属自己 决定行动方案，并 能进行创造性工作。 是指在完成任务的 不同阶段采用不同 的授权形式。 弹性 授权 充分 授权 制约 授

11、权 不充分 授权 授权四类型 打造团队高绩效的驱动力授权工作表 授权风险低、重 复性高、下属会 做得更好、下属 能够做好、有监 控制度 对上司和下 属都有挑战 性，但风险 不大；有监 控制度 具有一定难度 和挑战性、中 层无精力顾及、 锻炼下属 需要身份和地位 的、设定工作目 标和标准的、重 大决策、录用新 员工、信息披露 受限制的、财务 签字和采购审批 必须授权 的工作 应该授权 的工作 可以授权 的工作 不能授权 的工作 打造团队高绩效的驱动力授权的十二原则 二、因事给人、视能授权 三、无交叉授权 四、权责相应的授权 十一、有效授权的及时奖励五、逐级授权 十、有效控制的授权 九、充分交流的

12、授权 八、信任原则 七、适度授权一、有目的地授权 六、单一隶属的授权十二、授权负责 打造团队高绩效的驱动力 意愿 工作 量 能力 大牛拉小车 小牛拉大车 鞭打快牛 如何选择授权的人员 打造团队高绩效的驱动力 过程追踪结果追踪 授权后的跟踪（放权不放监督权） 打造团队高绩效的驱动力 看进度看资源看问题 反馈（正面、负面） 过程追踪 打造团队高绩效的驱动力 奖励 总结 做得 好 惩罚 复盘 做得 不好 结果追踪 Part 05 高绩效团队打造案例全解 打造高绩效团队的实操技巧 打造团队高绩效的驱动力 具有一致的信念：让天下没有难做的生意 拥有着共同目标：要做天下最好的创业团队 具有强烈归属感：在团

13、队最困难的时候都不离不弃 具有一名大家认可的领导：1月份马云创建阿里，同年3月份蔡崇信加入 一套规范性的管理体系：在蔡崇信的带领下，建立了一套完善的管理体系 勇于承担责任和义务：内部小伙伴们进行初步分工，谁不服了，出去打一架， 然后回来继续做 案例1：阿里巴巴创业团队分析 打造团队高绩效的驱动力 从2009年到2014年的6年时间里，苏宁进行了全面向互联网企业 的转型变革。在互联网时代，苏宁作为一个零售企业，深刻感受到 了人才竞争的压力。在转型时期如何建设雇主品牌，吸引、保留关 键人才成为苏宁在人力资源管理上的一大挑战。 在新的模式下，苏宁的文化理念、用人观，也是经历着转变。 过去苏宁是连锁经

14、营模式，对干部的执行力、服从性都要求很高； 而现在，随着90后员工越来越多，员工的自主意识也越来越强，这 就意味着苏宁过去行之有效的管理方法也需要进行调整升级，必须 建立一种共同的理念和价值观，而非简单的靠制度将员工强行整合 在一起。 案例2：苏宁成熟期转型的人才管理 打造团队高绩效的驱动力 因此苏宁提出了新的人才观点事业经理人。 “我们反对员工 给老板打工的这种定位。” 孟祥胜，苏宁云商CHO解释说：“而是强 调，每个员工要把工作当成自己的事业，成为自己事业的经理人。” 在苏宁看来，员工是有感情和思想的，企业若想留住人才吸引 人才，通过薪酬待遇或者契约约束都不能最终解决问题。更重要的， 还是

15、员工对事业的信心、对企业的感情。苏宁相信“事业经理人”的理 念，能帮助员工立足企业成就事业，在继续弘扬苏宁传统的拼搏精 神的前提下，更能适应互联网时代的变革勇于创新，最终承担企业 的责任。 案例2：苏宁成熟期转型的人才管理 打造团队高绩效的驱动力案例3：宜家是如何通过文化管理员工的 宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所创建的团队文化更是独具特色， 为他人称道，也是它成功的关键所在。 该公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作(比如办公家具)。 宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低调、朴 实、现代。 宜家的低调平民文化不仅反映在

16、其家具的价格上(但质量和风格则可靠、现代)，而且表 现在其公司上层领导的个人风格上。宜家的创始人从不张扬，而且穿着朴素，生活简单。 据说喝完饮料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。 宜家的招牌广告语是：“你不必富有，只需机灵。”它创造的团队文化也具有类似特征。 为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明，相反， 他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，该如何运作最为有效等，然后如此执行。 团队的领导人也没有特殊的头衔，与他人平等，主要起协调沟通的作用，理顺团队并让每 个人都能充满乐趣地工作。 打造团队高绩效的驱动力案例3：宜家是如何通过文化管理员工的 所以，一开始员工的离职率很高。但公司认为，这是宜家的核心文化的重要部分， 就坚持了下来。在此过程中，当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，认同的人才被 聘任，整个运作就变得越来越顺利。 因为宜家只是一个家居用品店，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他 人的工作，没有人是不可取代的，所以团队的管理关键在于队