零售行业张近东苏宁云商模式的转型与零售发展趋势图

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1、零售行业张近东苏宁云商模式的转 型与零售发展趋势图 零售行业张近东苏宁云商模式的转 型与零售发展趋势图 张近东：苏宁云商模式的转型与零售 发展趋势（图） 9 月 22 日-24 日，中国领先的股权投资 基金管理人弘毅投资主办的”弘毅投资 2013 全球年会 “在深圳举行， 600 多位海 内外投资者和企业精英集聚一堂。 而作为 弘毅战略投资、 并开创 O2O 零售模式的领 先企业，苏宁云商在本次大会中备受瞩 目。在 22 日晚宴上，苏宁云商董事长张 近东表示自己属兔的，能赶在” 天兔“台 风来袭之前到会，说明”地兔“能跑赢” 天兔“,一定能为中国零售业互联转型探 索一出条阳光大道来。作为战略投

2、资方， 联想控股董事长柳传志表示非常看好苏 宁的转型， 认为代表着零售行业的发展趋 势。23 日下午，张近东董事长做了苏 宁云商模式的转型与零售发展趋势主 旨发言，提出了”一体两翼互联路线图 “,明确指出中国零售业未来发展的方向 是互联零售， 重点是 O2O 和开放平台， 今 年四季度将推出互联化门店-” 云店 “,把 门店开到消费者的口袋里、 客厅里去， 并 通过开放平台” 苏宁云台 “,将自身物流、 信息流和资金流等资源全面向社会开放。 演讲原文如下： 苏宁云商模式的转型与零售发展趋势 苏宁云商集团股份有限公司董事长 张近东 年 9 月 23 日 尊敬的柳总、各位企业家朋友： 大家下午好！

3、 非常高兴出席弘毅十周年投资者大会。 作为国内权威的股权投资基金， 弘毅在零 售领域有丰富的投资经验， 与苏宁对行业 的发展远景和企业的经营理念有着非常 一致认知。 最近一年是苏宁创立以来最大 的一次转型， 我们与弘毅共同经历了资本 市场的考验，并在战略研究、企业转型、 产业链整合、 新兴业务拓展等方面开展了 卓有成效的合作， 充分体现了弘毅的战略 眼光和对企业的增值服务能力。 这一年来，我们与弘毅的真诚合作， 正是此次年会的主题-”经济转型下的挑 战、机会与应对“的最好实践。结合苏宁 所处的行业， 我想与大家一同分享和交流 一下中国零售业未来发展的趋势。 苏宁执着于中国零售行业 23 年，历

4、 经供不应求的短缺经济时期， 供大于求的 充分竞争阶段， 以及参与全球竞争、 互联 技术竞争时代。 苏宁从个人创业的公司起 步，发展成了在海内外拥有 1600 多家连 锁店，线上线下年销售 2300 亿的现代零 售企业集团。 在刚刚过去的两周前，我们在水立方 第一次以产品发布会的方式， 发布了开放 平台 3.0 模式，即”苏宁云台“,这标志 着苏宁真正实现了向互联零售企业的转 型， 我相信这也必将成为中国实体零售企 业迈向互联零售的里程碑事件。 事实上，早在 2008 年，我们就明确 提出了中国零售业必须要转型， 苏宁必须 要转型。到 2011 年，为顺应互联技术的 发展潮流， 以及消费者需求

5、的演变， 我们 更是明确地提出了” 科技转型， 智慧服务 “的新十年发展战略。 过去 5 年， 我们一 直在积极探索传统零售企业转型互联零 售企业的方法和路径， 虽然其中也遇到了 一些困难，但我们始终坚持、从未放弃。 现在我们的实施路径已经完全展现出来 了，那就是系统推进” 一体两翼“的” 互 联路线图“.”一体“就是以互联零售为 主体， ”两翼“就是打造 O2O 的全渠道经 营模式和线上线下的开放平台。 综合起来 看， 就是要把我们线上线下的资源融为一 体， 然后按照平台经济的理念， 最大限度 的向市场开放、 与社会共享， 从而实现流 通领域新一轮的资源重组与价值再造。 20 多年来，面对行

6、业和市场的变化， 苏宁不断创新转型， 我们领悟了一个真谛 ： 无论外部环境如何变化， 只有始终把握行 业的本质， 坚守企业的核心能力建设， 掌 握时代的前沿技术，才能最终赢得消费 者、赢得市场，这是永恒不变的。但每个 企业都是时代的企业， 所以必须要积极贴 近时代的变化，与时俱进。变是永恒的， 不变是相对的， 企业自身的变与不变， 最 终还是取决于对行业本质的和企业能力 的认识。 零售业有几千年的历史，无论是原始 的杂货铺、单体的百货店，还是连锁店、 电子商务， 以及即将到来的 O2O 互联零售 模式， 零售的本质是要在生产商和消费者 之间架起一座快捷、 便利的桥梁。 这里有 三个要素是始终存

7、在的 ： 那就是物流、资 金流和信息流。 零售的演变都是围绕这三 个要素的变化进行的， 最终要实现的是将 这三流的高效结合， 也就是我们说的三流 合一。 在短缺经济时代，由于生产落后、供 给不足， 零售业缺乏变革的内外动因。 工 业革命带来了人类生产方式的突变， 供给 丰富推动了流通现代化。 连锁经营用工业 化的方式重组物流、 信息流和资金流， 通 过标准化、 流程化实现规模化复制， 以规 模经济带来价格优势， 以价格优势拉动消 费形成更大的规模， 从而降低成本， 提高 效率。 上世纪九十年代末， 以苏宁为代表 的一批商业连锁企业蓬勃发展， 连锁经营 成为我国商业发展的第一次转型变革的 浪潮。

8、 苏宁在这一时期开始企业的二次创业， 舍弃代理分销业务，专注连锁零售经营。 在转型的发展过程中， 始终把握零售的本 质和连锁的核心， 在循序开展全国市场连 锁渠道布局的同时， 坚持信息流建设带动 组织流程优化， 坚持物流发展带动供应链 效率提升， 坚持服务完善带动客户体验升 级， 通过这样的后台优先的发展战略， 实 现了苏宁连锁事业的成功发展。 电子商务是中国零售业的第二次变革 浪潮。 随着 PC 的普及、基础络设施的改善 和购信用体系的初步建设， 互联技术的应 用进入零售领域， 信息电子化、 货币电子 化， 部分商品也电子化了， 消费者全程参 与企业的销售流程、同步在线服务过程。 消费者和商

9、家在同一个平台上直接互动， 消除了供求之间的信息不对称。 消费者的 话语权和购物的便利性显着提高， 商家掌 握消费者行为的能力越来越强，精准营 销、 数据营销等个性化、 长尾经营的模式 不断出现， 零售业创新有了新的工具和平 台。 2009 年我们上线苏宁易购，发力电 子商务。 经过几年的电商实践， 我们越来 越感受到， 传统电商虽然对实体零售产生 模式冲击、 销售分流， 但电子商务不可能 完全替代实体经营， 两者之间应该是相互 融合、 相辅相成的关系。 传统电商平台存 在着商品性能展示不充分、 商户信息不对 称， 不能满足消费者立体式购物体验， 无 法全面地服务商户、培育品牌。 比如买个彩电

10、，视觉效果如何？买个 服装质感如何？买个单反相机， 镜头成像 效果如何？等等。 这些都是没法单纯靠上 解决的。此外，对电商平台成本低、价格 低的认识，也是比较片面的看法。B2C 独 立电商从目前来看几乎没有盈利的企业， 依托平台的上商户， 超过 80%的也是亏损 的。 究其原因是早期发展起的电商企业大 都是通过互联技术切入的， 但电商的本质 还是商务， 在没有建立起零售业的核心竞 争力， 缺少遍布全国的物流能力、 商品供 应链的经营能力、企业信息化的管理能 力， 即使通过互联建立起了销售前台， 也 不能形成有效的规模零售， 企业的成本优 势和对消费者的服务优势， 缺乏长期可持 续的盈利模式予以

11、固化。 从根本上说， 传 统电商模式很难实现物流、 资金流与信息 流的充分整合， 所以， 传统电子商务的经 营模式还必须要切合实务、 切合物流， 进 行变革和转型。 为此，我们一直在思考苏宁的转型路 径。2007 年，全球逐渐步入移动互联时 代，截至 2013 年 7 月，中国移动互联用 户数达到 8.2 亿户， 智能手机年销售量达 2.7 亿部。 移动互联给我们带来的绝不仅 仅是购趋势的加强， 这将给全球零售业带 来一个巨大的发展契机， 并将推动形成现 代零售业变革转型的第三次浪潮， 也就是 我们说的互联技术支撑下的 O2O 模式。 将线上的便利性与线下的体验功能进 行完美的融合， 将互联的

12、技术应用与零售 核心能力进行充分的对接， 从而更好地满 足消费者的需求和供应链的优化， 形成可 持续发展的商业模式， 这就是苏宁要追求 的互联零售模式。 相对纯电子商务这种过 渡性的商业模式， 互联零售模式将会是未 来相当长的时间里零售业转型变革的方 向，我们将坚定的沿着这条路径前行。 苏宁正在实践的云商模式，就是对互 联零售的具体诠释， ”电商+店商+零售 服务商“ 就是苏宁云商，这一新型商业 模式包涵了几重含义： 一是要建立 O2O 融合的、多终端互动 的全渠道经营模式。 首先我们要坚持的是继续发展实体门 店， 作为互联时代 O2O 融合零售的核心一 环，苏宁在店面布局进一步优化的基础 上

13、， 将会以消费者的购物体验为导向， 全 面建设互联化的门店， 将原先纯粹的销售 功能，升级为集展示、体验、物流、售后 服务、 休闲社交、 市场推广为一体的新型 实体门店，如全店开通免费 WIFI、实行 全产品的电子价签、 布设多媒体的电子货 架， 又比如利用互联、 物联技术收集分析 各种消费行为， 推进实体零售进入大数据 时代， 等等。 苏宁计划于第四季度在北上 广深等一线城市推出第一批 1.0 版本互 联门店， 在全国进行加速复制， 并逐步开 始向二三级城市推广， 成为零售商与消费 者之间的新型沟通、互动的桥梁；同时， 苏宁将积极推进移动互联和家庭互联的 发展， 要将门店开到消费者的口袋和客

14、厅 里去， 为消费者提供一个融合的全渠道购 物平台。 6 月份我们推出了双线同价，逐步得 到了消费者和供应商的认可和支持， 从而 打破了阻碍了 O2O 融合的最后一个壁垒。 布局决定格局、 格局决定结局。 相比传统 实体零售和传统电商， 唯有 O2O 才能让消 费者体验到” 鱼和熊掌皆能得兼 “的好处， 这就是不可阻挡的消费趋势， 是零售业者 需要把握的时代机遇。 在 O2O 时代，天平将重新向拥有线上 线下全渠道的零售商倾斜。 从美国电商发 展的路径看， 前十大电商， 有九大是来自 于传统零售企业， 与此同时传统电商也开 始向线下布局， 这说明 O2O 发展的大势是 大家都有目共睹的。 所以

15、中国的传统零售 企业都要更加积极的拥抱互联， 加速自身 的转型变革。 二是要回归零售的本质，建立全资源 的核心能力体系。 我们所定义的线下，不是狭义上指的 单纯门店资源， 而是一个涵盖了店面、 物 流、服务、供应链，以及用互联思维武装 的新型销售团队在内的全资源能力体系， 这是对空中的互联经营最为有效的实体 支撑体系。它解决了在传统电商形态下， 消费者缺乏产品体验、品牌认知的弊端； 可以将物流、 售后服务、 社交进行本地化 的支撑；利用既有资源提升了供应链效 率， 降低了运营成本， 有利于形成可持续 的盈利模式。 进入了 O2O 的时代， 传统零 售业插上了互联的翅膀， 曾经被认为是巨 大包袱

16、的线下资源转瞬之间点石成金。 三是建立起开放平台的经营模式。 相比传统门店辐射范围有限，互联的 世界是无限延展的， 只要一触， 就面对全 国甚至是全世界的消费者， 各种个性化的 需求便会扑面而来。 因此仅仅通过自身的 商品经营和物流服务能力是很难满足消 费者的需要的， 线下资源优势也不能最大 化的发挥效用。 互联经济的重要特征是开 放和共享， 苏宁全面互联化本质上就是要 按照开放平台的方式把企业资源最大限 度的市场化和社会化。 在苏宁看来，开放不仅是一种态度， 更是一种能力。作为全国领先的零售企 业，苏宁 20 多年来积累了上亿的客户资 源、遍布全国的 1600 多家门店资源、通 达全国 2000 多个区县的物流络资源、丰 富的零售运营经验和供应链管理经验， 这 些能力与资源都从” 苏宁云台 “发布之时 起， 对全社会开放， 真正变成全社会共享 的资源。 其中包括把企业内部物流转型为 第三方开放物流， 全面加快建立从