财务管理风险控制赊销风险控制

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1、财务管理风险控制赊 销风险控制 财务管理风险控制赊 销风险控制 【案例分析】 假定甲乙两方签订了一项合同，如果双方遵守合同，履行合同中所规定的条款，每人的 收益为 10 万元，如果甲方履行合同而乙方违约，比如说甲方按照合同发了货，但乙方没有 付款，甲方将损失 5 万元，而乙方会获利 12 万元。如果双方都违约，没有发生交易，任何 一方的收益都为 0。 在双方完全不了解对方的情况下，任一方都会做如下的计算，乙方会想如果甲方履行合 同的话，他也履行合同的收益为 10 万，而他违约的收益为 12 万，因此乙方一定会选择违约。 如果甲方违约的话，乙方若遵守合同将遭致 5 万的损失，乙方若也违约，乙方的

2、收益为 0， 乙方会选择违约。这样无论甲方履行合同还是毁约，乙方的最优战略都是违约。由于这博弈 的收益矩阵是对称的，甲方会做完全相同的计算，甲方的最优博弈策略也是违约。从全社会 的角度来讲，没有交易发生和交易顺利完成的情况相比，经济损失为 20 万元。其根本原因 是失信者没有损失，如果把对失信者惩罚的成本因素考虑进去结果就不一样了。 这个简单的例子告诉了我们信用的作用，表明了信用对交易的完成是至关重要的。 总的来说，目前中国企业面临的信用环境有如下四个特点： 企业间交易普遍失信严重 国家信用体系尚未建立 法律环境尚待进一步改善 市场竞争日趋加剧 企业的拖欠现状分析 据统计，我国企业间相互拖欠货

3、款逐年攀升居高不下，目前已超过 1.6 万亿元。企业坏 账率约 5%，是发达国家 0.25%-0.5%的 10 倍到 20 倍。 而且，企业应收账款结构明显不合理，有关部门对全国 57469 户国有及国有控股工业企 业的调查显示，企业的应收账款 7887 亿元中，属于拖欠的应收账款约有 5500 亿元，占 70%， 而账龄已在 3 年以上，事实上难以收回的约占 24%。 从销售企业方面分析拖欠的原因，其中属于类似“三角债”或指令性的“政策性拖欠” 占 8%；属于客户破产或其他难以规避的原因造成的“客观性拖欠”占 15%；由于企业选择客 户不慎，赊销决策失误和对货款监控力度不够等自身管理问题造成

4、的“管理性拖欠” 占 77%。 可见，多数的拖欠属于自己管理不善造成的。 既然，这种拖欠风险多源于企业的管理，那么我们就来分析一下具体的原因有哪些。 表 1-1 拖欠风险产生的原因及控制方案表 1-1 拖欠风险产生的原因及控制方案 拖欠风险产生的原因本公司现状控制方案 缺少准确判断客户的信用状 况的方法 没有正确地选择结算方式和 结算条件 对应收货款监控不严 对拖欠账款缺少有效的追讨 手段 源 自 客 户 管 理 没有合格的信用政策过分迁 就客户 客户档案不完整没有客户信 息数据库源 自 内 财务部门与销售部门缺少有 效的沟通 企业内部业务人员与客户勾 结 没有赊销决策程序领导主观 盲目决策

5、缺少规范的赊销流程 没有专职的信用管理人员 部 管 理 考核指标不合理 使用说明：使用说明： 作用：作用：帮助你进一步认识拖欠风险的来源，增强企业未雨绸缪、抵御风险的能力。 目的：目的：根据本公司实际情况，制定拖欠风险的控制方案。 填写：填写：对照拖欠风险产生的原因，逐项检查本公司的管理现状并制订相应的控制方案。 【自检】 你认为拖欠对企业有哪些直接影响？在你的企业里坏账损失和拖延货款的利息损失各有多大？ _ _ _ 企业信用风险是如何产生的 其实，企业里的大多数人员，从总裁到一线的业务人员每天所做的主要多是平衡收益和 风险的决策，只不过高层管理者做更多的战略性的如投资风险决策，普通业务人员可

6、能做的 是每一单具体生意的交易风险决策。 对于多数企业来讲，交易风险则是仅次于投资风险的第二大类风险，对于一些以贸易和 销售为主的企业来讲，交易风险是他们面临的主要风险。 表 1-2 企业经营风险的产生原因及控制方案表 1-2 企业经营风险的产生原因及控制方案 风险的种类产生原因控制方案 自然风险 政治风险 市场风险 管理风险 人员风险 投资风险 交易信用风险 破产风险 人员风险 使用说明：使用说明： 作用：作用：帮助你防范企业经营中的风险。 目的：目的：分析各种经营风险产生的原因并制定相应的控制方案。 填写：填写：根据你的工作经验和老师的讲解，详细分析经营风险的产生原因，结合您的企业 实际情

7、况定出控制方案。 【自检】 通常客户会把什么风险转嫁给你？ _ _ _ 既然，客户的支付不能、破产、信用不佳等情况会造成企业的信用风险，那么，我们就 要研究一下这些问题是如何产生的。 其实，客户作为一个企业同样会面临诸如 ： 自然风险、政治风险、市场风险、管理风险、 投资风险、人员风险、交易信用风险、破产风险、人员风险等等各种各样的风险。也就是说 我们的信用风险可能来自于客户的市场风险，或者客户的客户信用风险。 这就给我们信用管理人员辨识客户风险提出了较高的要求， 你甚至要观察客户的客户信 用好坏，客户的项目好坏。 需要提醒业务人员和信用管理人员注意的是， 千万不要替你的客户承担本应由客户承担

8、 的市场风险或其他风险。 【本讲总结】 来自市场的竞争使得大多数企业必须采取赊销方式销售自己的产品或服务， 赊销方式带 来的一个不可回避的问题就是信用风险，要想使自己的销售量和利润尽可能大，同时把风险 降到最低，加强和改善企业的赊销管理水平是企业唯一的选择。 加强赊销管理水平应从如下三方面入手： 第一，转变观念和提高全员风险意识，把信用管理作为重要的管理内容，并得到高层领 导的支持。 第二，引进先进的信用管理技术，培养相关人员的赊销管理技能。 第三，健全信用管理制度，建立信用管理体系，设立专业的信用管理部门。 赊销管理整体解决方案 【本讲重点】 信用管理的误区 信用管理的地位和作用 双链条全过

9、程控制方案 【导言】 密切注意客户的支付能力进而控制客户风险，并不会妨碍销售的增长。因为这样做不仅 可以通过避免一些不必要的成本而增加利润，而且可以通过把销售努力集中于前景良好的客 户而增加销售机会。 有些信用经理发现，通过信用控制销售反而增长了，因为信用评估使客户风险程度更加 清晰了，从而使销售努力集中到更好的客户上。 加强信用控制至少得到以下两个方面的好处： 市场优势：通过风险评估和信用控制，可以优化客户群，从而使销售努力更为有效。 财务优势：通过坏账的减少和因等待付款而造成的利息费用的减少，公司的利润自然得 到增加。 企业信用管理的误区 完全没有信用管理职能完全没有信用管理职能 据专业信

10、用机构调查， 中国目前有 51%的企业根本没有听说过企业信用管理， 而有系统、 完善信用管理职能的内资企业只有不到 0.1%。 出现管理真空，应收账款无人管理。在赊销情况下必然造成大量的应收账款无人催收， 这往往是计划经济时期留下的问题。 把信用管理等同于清欠当企业由于盲目赊销出现大量拖欠账款时， 企业立即想到的办法 就是成立一个“清欠办”或临时的“清欠小组” ，负责拖欠账款的催收。 这样做能够收回一部分欠款，但往往有一些弊端： 清欠花费较高； 前清后欠，治标不治本； 甚至出现有的业务人员为获得清欠奖金而故意让客户拖延付款的情况。 销售部门承包销售部门承包 有很多企业目前采取这种方式，就是全权

11、责成业务人员负责自己业务的货款回收，如果 不能收回货款就不计销售业绩，甚至重罚。 业务人员是需要承担客户选择和货款回收的责任，但不能要求业务人员负全责，否则， 会出现一些问题： 业务员无力控制风险，尤其是较大的订单； 过分担心和谨慎，造成销售额下降； 和客户勾结。 当然，有一些企业在营销总部下面成立专门的信用管理科并且职能明确，这样也是可以 的，至少是可以作为信用体系建立过渡时期的临时做法。 财务部门控制财务部门控制 将信用控制职能交给财务部，并且考核指标单一，只注重坏账比率和回款率，而不看销 售指标。这种方式往往是回款率提高了，销售额却下降了，并且容易发生以下弊端： 财务部门与业务部门经常冲

12、突和意见不一致； 财务部门不了解客户，无力控制风险； 财务部门的过份限制，导致销售额下降。 但是，在财务部下将信用职能和其他职能分离，并且制定全面的考核制度，做到既控制 风险又支持销售，尤其对中小型企业是可行的。很多外资企业就是采取这种形式。 信用管理的地位和作用 如果把企业的信用管理比作踢足球的话，信用经理既要当守门员还要是中场。守门员起 的作用是企业赊销风险控制的最后防线，中场的作用则是助攻和防守兼顾。 完善的信用管理体系的建立不仅仅是信用控制部门的职责。 信用管理需要信用控制部门、 销售部门、财务部门、法律部门、生产部门甚至售后服务部门的共同参与和密切配合。供应 商与买方订立完善的销售合

13、同并完全履行是买方付款的前提条件。销售部门、法律部门、财 务部门、生产部门甚至售后服务部门的疏忽或产品或服务的质量瑕疵，都会影响货款的及时 和完全收回。 基于对中国企业产生信用风险的原因分析， 基于国内外知名公司的信用风险管理的经验 和中国企业的实际情况，我们提出以信用销售流程为一条主线，内外两条控制链，三个过程 控制制度，四大技术支持，并通过信息化和组织设计整合的整体解决方案。 图 2-1 双链条全过程控制方案图 2-1 双链条全过程控制方案 【自检】 赊销风险控制就是控制客户风险吗？企业最容易在哪些业务环节产生风险？何谓全过程控制？ 本方案的主要控制措施要点是什么？ 【参考答案】 完全不是

14、，所以我们提出双链条控制，既要控制客户风险，又要控制内部管理风险，而 且对客户风险的控制往往是通过完善的内部管理实现的。 一般企业的信用销售流程可以抽象为六个主要环节， 即开发客户、 争取订单、 签订合同、 按时发货、到期收款和收回欠款，这几个环节是企业与客户交易过程中最容易出现问题的， 是企业交易风险控制的关键点，只有清楚了这些关键环节和风险来源，我们针对这些问题制 定的方案才更具有针对性和可操作性。 所谓全过程控制，就是指用流程控制的方法，对交易风险可能出现的各个环节加以全面 控制。 本方案的核心思想是，把信用风险分为签约前风险、签约风险和履约风险，用流程控制 的方法，全过程的、全面的控制

15、交易风险。风险控制和管理工作应尽量向前移，因为事前防 范始终优于事后补救。 签约前风险的控制应侧重于客户选择。业务人员在开发客户和争取订单的过程中，往 往基于开发业务的考虑， 忽视对客户的全面考察， 在缺乏对客户信用了解的情况下贸然签约， 或迫于竞争压力和开拓市场的急切心情，与信用不良客户签约。这种由于客户选择不当造成 的不良应收账款占了企业逾期应收账款的绝大部分，因此，签约前的风险控制是多数企业的 控制重点。企业应做的具体工作包括：通过对客户的初步筛选，排除掉交易价值不大和风险 明显较大的客户，选择有潜力客户和风险不确定客户进行资信调查，调查时广泛利用企业内 外部渠道，以确保客户信息的完整和准确；有关客户信用信息的收集、使用和维护，应有统 一的管理规定和制度，这些规定和制度要明确到具体业务流程中去，并有考核和激励措施； 有条件的企业客户信息管理要实现