{营销战略}论战略性营销在我国企业中的运用

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1、营销战略论战略性营销 在我国企业中的运用 营销战略论战略性营销 在我国企业中的运用 则：产品更新改造原则；低价竞销原则；有效营销系统原则；不追求短期利益， 公司目标、计划和制度围绕长期效益这一中心原则，日本人的这种营销战略终于 打败了山姆大叔。营销战略计划和它相关的概念及方法直到 20 世纪 70 年代才出 现，这是边疆的冲击波对各国产业的打击的结果。公司在计划生产、销售和利润 中袭用简单的成长方案已经是行不通了。于是，常规的长期计划应该改变成战略 计划。中国已加入 WTO，这就意味着中国企业将面对更多强大的对手。对于中国 企业来说，引入战略性营销是大势所趋。 何谓战略性市场营销？这个概念对于

2、很多中国企业家来说可能还比较陌生，它在 中国还没有得到足够的重视和系统的实施。战略性市场营销是指企业在现代市场 营销观念的指导下，为实现其经营目标，在一定时期内对市场营销发展的总体设 想和规划，它指明了企业的长远发展方向。对一个企业来说，没有营销战略，犹 如一只无舵的航船，茫然而没有方向。 战略性营销一般有以下 5 个特点： 全局性：企业的战略是一个整体的系统工程，系统有层次之分，彼此紧密配合， 成为一个有机的整体。 适应性：外部环境是企业战略的出发点，环境发生重大变化时，战略应不失时机 的加以调整。 风险性：由于环境的不确定性，使企业的战略带有风险，但威胁和机会是可以相 互转化的。 今天，战

3、略营销的主要目标是帮助一个公司选择和组织它的业务，使公司健康发 展，即使是在它的特定领域或产品线上发生了不可预见的事件，也能及时地作出 反应。古人说：“运筹帷幄，决胜千里。 ”企业怎样赢得市场，战略工作的执行 必不可少。一个成功的公司的高绩效的业务应该知道怎么样适应不断变化的市场 环境并能作出反应，它们熟识市场导向的战略计划的艺术，并有执行与控制和完 成战略计划的能力。 一、目前我国企业市场营销手段和方法存在的局限性 在经历了 20 多年高速发展之后，中国企业在营销上也进入了同质化时代，然而 大部分是低水平的同质化。 中国营销正处于一个发展相对停滞甚至是困难的时期。 （一）营销缺乏策略指导、品

4、牌基础薄弱 所谓策略是建立在预测基础上的行动计划，产品策略、价格策略、分销策略、促 销策略等。 这些策略对一个企业来说都至关重要， 它关系着企业的生死存亡。 (略) （二）传统营销手段几乎失灵，企业利润在价格战中流失 国内企业的营销策略基本是追求市场份额和销量，达成这一目的最有效的方式必 然是价格战、促销战，其后果就是企业利润大量流失。(略) （三）媒体高度分散，广告资源大量浪费 近几年国内媒体数量激增，企业在广告投放上表现得十分艰难，广告资源大量浪 费。现在中国企业的广告费只有 20%在起作用，但我们不能确切知道是哪 20%在 起作用。 （略） （四）生产商、批发商、零售终端“三权鼎立” ，

5、销售渠道效率低下 长期以来，经销商客户以大欺小、商业占用工业资金的现象比比皆是。随着零售 终端的市场权力日渐增大，一些厂家以各种方式直接介入终端，经销商的地位受 到前所未有的挑战。(略) （五）人力资源严重匮乏，将帅校尉兵各行其是 人力资源青黄不接，尤其是中高级营销、管理人才的奇缺，加上许多企业的体制、 组织机构、企业文化方面存在种种缺陷，造成人才队伍凝聚力不强、各行其是， 营销系统整体战斗力不强，人员流动过于频繁。 二我国企业采用战略性营销的前景 有人说：“战略性营销”是国际大企业的事，不切合中国实际，尤其中国中小企 业的实际。这是非常错误的想法，一个企业、一个组织要不断的发展壮大，必须 要

6、有战略、策略来指导。中国企业固然在产品、技术、服务、品牌等方面与国际 知名大企业存在着很大的差距， 也正是由于这些差距才更加需要导入战略性营销。 迄今为止，我们已见到工业品、保健品、食品领域许多中型或许多中小型企业导 入了“战略性营销” 。虽然，还没有做到“宝洁沃尔玛” 、 “百事可乐肯 德基” 、 “可口可乐麦当劳” 、 “得乐公司使用利用包的乳品企业群”那样 的效果，但做比不做好，多做比少做好，早做比迟做好，则是有以下收获： （一）在同样投入的前提下，企业的产品能成倍地提高，管理成本下降，对工人 素质的依赖性下降 用设计流程的方法，辅助控制生产领域里与营销最有关的成本动因、质量因子、 生产

7、效率，解决生产设施与生产组织的适应性等问题。 （二）营销能力提高 导入“战略性营销”后，对经销商的招商就可能引进“区域买断制” ，使中小企 业能以小博大、迅速发展。 (略) （三）有利于企业实现长期的战略目标和战略规划 所有的企业都处在一个变化的、发展的市场环境中，环境的不断改变，要求企业 必须进行相应的调整，采取相应的措施。否则，必将被竞争者所淘汰。战略营销 是根据不断变化的市场营销环境，针对关系企业整体利益的长远发展的根本问题 进行的设计规划，是兼顾长远和当前、全局和局部的总体决策和实施系统。企业 导入“战略性营销”后，给企业的发展指明了方向，作出了规划，易于实现企业 的长远目标。 （四）

8、有利于企业在激烈的市场竞争中立于不败之地 导入“战略性营销”后，企业的整体经营，不再停止于企划等战术层面和整合营 销传播等策略性层面，而是战略性的层面。有利于提高企业的核心竞争力，与国 外强大的竞争对手竞争时，扬长避短，取得市场的主动。在市场国际化和经济全 球化的今天，这必将提高我国企业的整体竞争力，振兴民族工业。 三我国企业实施战略营销的措施及途径 实施战略性营销是一个长期的、系统的过程，要求企业进行全面的，整体的规划。 (略) （一）市场环境 每个企业都有一个赖以生存的市场营销环境。企业的市场营销环境可以分为宏观 营销环境和微观营销环境。宏观营销环境可以分为政治/法律环境、宏观经济环 境、

9、社会/文化环境、技术环境、人口和自然环境；微观营销环境可以分为企业 内部环境力量、营销服务机构、顾客、竞争以及公众。无论环境变动快慢，营销 者总是处在不确定的动态环境中。企业必须强调由外及内的哲学，因为营销环境 一直不断地创造机会和凸现威胁。对企业而言，持续监视和适应环境变化是它们 生存发展的关键 表 3.1 略 （二）公司战略： 迈克尔-波特将战略定义为“不是要做什么，而是限制不能做什么” 。迈克尔-哈 姆林也认为，集中和核心竞争力是公司竞争战略层面的主要任务就是定位。 这个过程首先是公司通过市场细分来识别市场中各种类型的需求群体；下一步是 从中选择企业想要和能够服务的目标市场 ； 然后，企

10、业必须建立一个清晰的定位， 以求在购买者心里找到合造的位置。 1市场细分 由于资源有限，任何一家公司都无法为市场提供所有需要的产品，因而，识别市 场中的不同需求群体是有必要的。常见的细分变量有地理、人口、心理（生活方 式） 、行为等四种。四种细分各有千秋；地理或人口细分便于操作，而心理与行 为细分则能清楚描绘特定购买群的特征。 2目标市场 在选择正确的目标市场时，有四个标准应当考虑：细分市场大小、细分市场成长 潜力、公司竞争优势以及公司的竞争地位。通过这些标准的衡量，公司可以选择 到即与其目标又与其资源相匹配的目标细分市场。 3市场定位 做市场定位时，公司要注意以下四点：定位应与公司优势相匹配

11、、定位应与其他 竞争都明显不同、定位应被顾客正面接受（喜欢和信任） 、定位应持续一段时间。 需要强调的是，定位其实是公司向顾客作出的承诺。因此，为了使其定位为顾客 正面接受，公司首先应当有具体履行承诺的能力。 （三）公司战术 战略和价值的实现需依赖战术，它指导企业在市场竞争中具体如何做。战术包括 三个要素：差异化、营销组合和销售。差异化是“核心”战术，因为它是吸引现 在或潜在顾客的基础。差异化需求在营销组合中得以体现。营销组合被称为“创 意”战术，因为公司可以创造性地调整 4P 要素以求差异化。最后，销售是“获 取”战术，因为它是唯一可以通过交易从市场中实现利润的要素。 1差异化 一个企业在产

12、品上的竞争优势取决于它能否比竞争者有更好、更新、更快或更便 宜的价值创造。 企业可以采用不同的工具使其为市场提供的产品与竞争者相区别。 (略) 2营销组合 为使差异性有效，公司必须构建一个适当的营销纵使，即众所周知的 4PS。其中， 产品和价格是价值的提供部分。渠道和促销是价值的传递部分。为使组合有效， 两大部分必须整合设计。 3销售 差异化和营销组合需销售来支持。针对质量导向型（偏重产品质量） 、价值导向 型（偏重价格与品质的平衡）或价格导向型（偏重价格）的目标市场，公司可以 选择适当的销售技巧。就质量导向市场而言，公司可以采取解决方案法，此时销 售人员的任务是主动识别顾客面临的难题，并提供

13、解决方案：就价值导向型市场 而言，公司可用利益销售法，以有竞争力的价格提供高质量的产品；就价格导向 型市场而言，公司可以尽最低的价格提供版本较低的产品。 （四）公司价值 为获取或留住顾客，公司必须为顾客创造价值并使其满意。价值可用 ： “总收入” 与“总支出”之比来衡量（顾客的角度） 。 “总收入”包括顾客获得的所有利益 （如产品的功能利益、方便性等等） ，而“总支出”是顾客为获得这些利益必须 付出的东西（如产品价格、运费等等） 。 (略) 1品牌 当今的世界已进入品牌的时代。它已成为企业进入市场的“敲门砖” ，这是由于 消费者对新产品的认识逐步加深，对选择产品的条件更为苛刻，这样就加剧了企

14、业之间的市场竞争，因而企业必须在提高产品质量上下功夫、更好地满足消费者 的需求。(略) 2服务 如今的服务已不仅仅指售前或售后服务，它已成为市场竞争的一大利器，应当用 大写的“S”表示（服务的英文是“Service” ） 。事实上，每项业务都是一个服务 过程。 3.流程 以上所述的八个要素还有好的流程来组织。最重要的流程主要有三种：供应链管 理、基于市场的资本管理和新产品开发。供应链管理的目的是使供应链中的成本 最小化；基于市场的资本管理的目的是使所有基于市场的资本最优化（如对业务 环境状况的掌握、公司与各利益相关者之间的关系等） ；新产品开发则指在生产 革新产品和使生产流程达到最高效率。 9.1.202010:5410:54:1620.9.110 时时 54 分分 10 时时 54 分分 16 秒秒 Sep. 1, 201 September 202010:54:16 AM10:54:16 感谢阅读感谢阅读 多年企业管理咨询经验，专注为企业和个人提供精品 管理方案，企业诊断方案，制度参考模板等 欢迎您下载，均可自由编辑