品质管理质量成本质量成本分析案例

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1、最新卓越管理方案您 可自由编辑 最新卓越管理方案您 可自由编辑 专题报告专题报告 品质管理质量成本质量成 本分析案例文章概要 品质管理质量成本质量成 本分析案例文章概要 目前公司某产品品质非常脆弱，品质问题已成为制约该 事业部可持续发展的关键瓶颈之一。本文希望从如下方面揭 示问题： 1、 质量损失不仅包括显性损失， 而且包含更大的隐性损失。 按照隐性损失 ABC 核算法保守估测，该产品 03 年隐性 质量损失是显性损失的 2 倍左右，达亿元；加上显性损 失亿，质量损失高达亿元； 2、 控制质量损失具有重要的战略与经营意义，如果按照实 现 353 规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质 平均

2、每年可获得收益万元； 3、 品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成 本品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残 缺”的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新 -全面收益”的良性循环阶段。 一、 质量损失的内涵一、 质量损失的内涵 1、 质量损失的构成1、 质量损失的构成 所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生 的费用支出， 以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。 它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品 质缺陷导致的价值流失。 根据可识别性质量损失分为显性质量损失显性质量损失和隐性质量 损失 隐性质量 损失， 按照产生流程分为预防成本、 鉴定成本

3、、 损失成本 （外 部损失、内部损失）三部分（图 1） 。 图 1：质量损失构成 2、隐性质量损失的内涵2、隐性质量损失的内涵 由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质 量成本的本源，包括： 顾客流失顾客流失老顾客流失和新顾客流失： 老顾客流失顾客因维修体验而在二次选购时放弃 选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。据麦肯锡对中 国该产品市场的研究， 未来几年老顾客比例呈迅速增长趋势， 将由 02 年的上升至 08 年的。 新顾客流失经口碑传播而建立某品牌不良品质形 象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品 牌，导致该企业损失原可获得的收益。科特勒曾指出，家电 消费品是顾客购

4、买决策受参照群体 1影响最大的产品之一， 一 1 有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。 个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给 48 个人。 价格损失价格损失中低价位的该产品， 与主要竞争对手相比， 产品品质差异因素带来的售价差异平均超过 102。 生产率流失生产率流失将投入到不良品返修的劳动力和设备 资源转化为生产合格品可获得的收益。事实上，同等条件下 返修生产往往低于正常生产效率，目前下属某工厂按照正常 生产工时的 2.5 倍来核算返修工时。 供方成本转嫁供方成本转嫁从系统性、长远性来看，供方的部分 质量成本损失必然会通过后期成交价格、供货质量、议价能 力变化等方式，以及采购方供应商转

5、换成本，转嫁给购买者。 这部分转嫁的质量成本，主要体现为筛选不合格退货物料价 值、物料在线下线导致的生产率流失。 二、 该产品质量损失测算二、 该产品质量损失测算 1、显性质量损失1、显性质量损失 呈迅速攀升趋势呈迅速攀升趋势2002 年， 事业本部显性质量损失已 达到万元 3，比上年净增多万元。平均单台质量成本元，其中 质量损失达到元/台，见图 2。 外部损失是攀升过快的主要表现外部损失是攀升过快的主要表现外部损失呈现出 较快的攀升速度，02 年占到了显性质量损失的 70。02 年 2 内部访谈一致认为，产品品质是影响价格差异的关键因素之一，其影响力至少超过 50。谨慎起见，本 文取 10。

6、 3 据品质统括部 2002 年度质量分析报告分析， 2000 年、2001 年质量成本数据存在严重低估失真。 图 2： 显性质量损失构成如图 3。 2、隐性质量损失2、隐性质量损失 隐性损失是显性质量成本的 2 倍以上隐性损失是显性质量成本的 2 倍以上根据隐性质 量成本估算模型与估量公式（详见附件 1）计算可知，03 销 售年度隐性质量损失合计达亿元，是显性质量成本的 2 倍以 上，其中顾客流失所占比例最大。按质量成本的来源分，隐 性内部损失亿元，隐性外部损失亿元。 （见图 4） 。 （已删除） 相对于品质的“冰山理论” （显性：隐性=1：9）而言，我们 对该产品质量隐性损失的以上估算是非

7、常保守的！ 综合以上分析，我们不难得到如下结论： 03 销售年度该事业部内销总体质量损失03 销售年度该事业部内销总体质量损失 4 4高达亿元 高达亿元 （其中 ： 显性损失为亿元，隐性损失亿元） ，占当年内销销售收入 的以上。由此可见，该产品品质收益弹性较大，即通过 提高品质降低总体质量损失而增加经营效益的潜力巨大。 在竞争环境极度恶劣， 该事业部探索规模与利润平衡增长 的盈利模式背景下， 提高品质以增加事业部总体收益具有 更加重要的现实经营意义与长远战略意义； ，占当年内销销售收入 的以上。由此可见，该产品品质收益弹性较大，即通过 提高品质降低总体质量损失而增加经营效益的潜力巨大。 在竞争

8、环境极度恶劣， 该事业部探索规模与利润平衡增长 的盈利模式背景下， 提高品质以增加事业部总体收益具有 更加重要的现实经营意义与长远战略意义； 居高不下的市场维修率与质量损失， 不仅使公司在与竞争 对手的相持中失去经营效益的比较优势， 而且导致对顾客 满意度、品牌、信誉等企业无形价值的损伤与蚕食。在空 居高不下的市场维修率与质量损失， 不仅使公司在与竞争 对手的相持中失去经营效益的比较优势， 而且导致对顾客 满意度、品牌、信誉等企业无形价值的损伤与蚕食。在空 4 因未作销售年度显性质量成本统计，实际测算 03 销售年度总质量成本时使用了 02 财年的数据。因财年统 计区间早于销售年度统计区间半年

9、，实际数据前者会小于后者，故本文测算是谨慎和可信的。 调行业策略转折点即将来临， 无形资源竞争逐渐占据主导 地位的形势下， 公司的品质脆弱性会严重削弱公司可持续 发展能力。为此，必须下决心改变主打产品的品质现状。 调行业策略转折点即将来临， 无形资源竞争逐渐占据主导 地位的形势下， 公司的品质脆弱性会严重削弱公司可持续 发展能力。为此，必须下决心改变主打产品的品质现状。 三、 提升品质水平（降低质量损失）的经营与战略意义三、 提升品质水平（降低质量损失）的经营与战略意义 经营意义经营意义 1、市场维修率与质量损失相关关系回归分析1、市场维修率与质量损失相关关系回归分析 一般说来，市场维修率与质

10、量损失两个要素之间具有如 下正相关关系： cf(ro)AroB， c质量损失，ro年度市场维修率，A、B相关 系数。 对 0103 年度美的空调市场维修率、质量损失数据的 归纳分析（详见附件 2） ，剔除销售价格变化因素影响（折合 到 03 年） ，该产品年度市场维修率与加权单台质量损失的相 关关系为： c=281rc=281ro o+71，+71， 具体回归关系图如下： 表中圆点表示事业本部 0103 年实际经营所处的品质 与质量损失发生点。 说明：质量损失因多变、复杂的经营背景不同而有所不 同，由于市场竞争结构、客户结构的不断演变，必然引起以 上相关关系系数值的漂移，目前有限的样本数（3

11、个年度数 ：质量损失因多变、复杂的经营背景不同而有所不 同，由于市场竞争结构、客户结构的不断演变，必然引起以 上相关关系系数值的漂移，目前有限的样本数（3 个年度数 据）所回归的逻辑关系只能揭示变化规律，具体数据则不完 全精确。 据）所回归的逻辑关系只能揭示变化规律，具体数据则不完 全精确。 2、2004-2008 年该事业部质量损失预测2、2004-2008 年该事业部质量损失预测 品质统括部三五三质量规划提出的市场维修率控制目 标如表 1，到三五三战略阶段的最后一年，市场维修率将下 降为,总降幅。但与行业品质水准对比，这个指标仍然不 及国际大品牌等企业目前品质水平（东芝市场维修率%） ，也

12、 仅比 03 年国内竞争对手的品质水平强一点 5 5。因此树立更为 积极、更富有挑战性的质量目标十分必要。 表 1：20042008 年质量规划目标 质量目标2004 年2005 年2006 年 2007 年 2008 年 质 量 三 质 量 三 相比 03 年 维 修 率降幅 1020303030 5 据内部访谈：主要竞争对手当年市场维修率仅为该事业部 以下，年度市场维修率与当年市场维修率具 有同幅趋同特性，故推测其年度维修率应为该事业部的 。 五 三 规 划 目 标 五 三 规 划 目 标 年度市 场维修 率（） 13.19%10.55%7.38%5.17%3.62% 相比 03 年 维

13、修 率降幅 2030303030 更 积 极 的 质 量 目 标 更 积 极 的 质 量 目 标 年度市 场维修 率（） 11.72%8.20%5.74%4.02%2.81% 根据以上质量规划目标中的具体数据及回归方程 c c=281roro+71，可得到 2004-2008 年该事业部质量损失曲线如 下： 由上图可见，降低质量损失将为企业带来巨大的节支收 益，其增加幅度随着经营规模的扩大而不断扩大。在三五三 战略实施阶段，该产品质量水平如实现品质统括部规划的质 量目标，相比参考状态，累计可节约质量损失 4.4 亿元，平 均每年为 8800 万元；而更积极的质量目标状态将节支达 7.8 亿元，

14、平均每年 1.56 亿元。 降低质量损失将为企业带来巨大的节支收 益，其增加幅度随着经营规模的扩大而不断扩大。在三五三 战略实施阶段，该产品质量水平如实现品质统括部规划的质 量目标，相比参考状态，累计可节约质量损失 4.4 亿元，平 均每年为 8800 万元；而更积极的质量目标状态将节支达 7.8 亿元，平均每年 1.56 亿元。 战略意义战略意义 1、三大品牌品质战略与实践对比1、三大品牌品质战略与实践对比 2、源自质量的竞争优劣势比较2、源自质量的竞争优劣势比较 6 这里指当年销售产品当年发生的市场维修比率，预测值来自品质统括部市场稽查的经验判断。 采购方 式 采购方 式 协作与招标双 轨

15、， 采购成本略高 协同与竞价， 采购成本相对 较低 公开招标为主， 采购成本相对 最低 物料检 验方式 物料检 验方式 全检全检不检不检筛选筛选 市场维 修 市场维 修 6 6 预测预测 售价差 异 售价差 异 高过元 品质支撑 高过元以上 服务支撑 / 价格拉动 品质硬 件资源 品质硬 件资源 筛选工厂、投资 最多的实验室 资源 与公司基本相 当 与基本相当 战略战略 95 年实施精品战略 84 年开始树立优质观念 01 年提出“品质领导一切” 执行执行 “总经理 12 条” “砸冰箱” “作秀” 落实不到位 口碑（国内）口碑（国内） 行业最佳质量口碑 服务口碑掩盖质量口碑 中低档产品的质量

16、口碑 对品牌的拉动对品牌的拉动 非常明显，成长迅速 逐步弱化，优势渐失 主要以价格拉动 ：质量损失低于竞争对手一半：质量损失低于竞争对手一半市场维修率的差异 反应了质量成本的差异。 市场维修率目前是公司 的， 借鉴公司品质与质量损失回归关系曲线可以推 断， 具有低于主要竞争对手一半左右的质量损失 控制能力， 已形成其核心竞争优势并赢得了较好的 消费者口碑； ： 质量损失与公司相当： 质量损失与公司相当依靠产品工业设计、售后服 务来粉饰品牌形象与口碑以维持产品的高价位。 公司：质量损失较高，售后服务没有特色，处于品质竞争 的劣势 公司：质量损失较高，售后服务没有特色，处于品质竞争 的劣势任何一个行业前三强的国际性品牌， 都 不是三流的品质能力所能支撑的。 目前我们的品质 能力仅处于业界中下游水平， 三五三战略需要将其 提升到一个适合的水准， 至少必须接近乃至超越、 等国际二流质量水平，而目前差距还相当明显。 目前我们的品质 能力仅处于业界中下游水平， 三五三战略需要将其 提升到一个适合的水准， 至少必