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1、万科企业管理王 石万科年持续培 养之谜 万科企业管理王 石万科年持续培 养之谜 王石：万科 19 年持续成长之谜 19 年来，万科的人马换了壹拨又壹拨，唯有王石，这 位自称为职业经理人的创业者，由始至终没有离开过万科 壹步。作为万科旗帜下的灵魂人物，王石带领着万科打了 壹场又壹场近乎惊险而漂亮的战役。然而比那些精彩案例 更难得的，是万科连续 19 年的成长。 中国企业从不缺“漂亮仗”，也不缺“高成长”，但保持 10 年之上的持续成长，则仿佛马拉松长跑，需要坚强的意 志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏，而这却是那 些只善于以壹仗定乾坤的企业所望尘莫及的。 是的，持续成长，寥寥四字，却饱含了太
2、多的挑战。难怪 在吉姆柯林斯眼中，群星闪耀的美国企业也只有 11 家得 此殊荣。背后萦绕着柯林斯的惊人结论，我们收回目光， 来见壹见我们自己的“持续成长”，见壹见王石的万科， 我们会有什么启发？当我们的眼神再度离开万科时，会见 到更多立志持续成长的中国企业吗？ 本刊记者原野特约记者秋彤 【持续发展的动力何在？】 记者：有资料显示，在 1995 年以前上市的 311 家上市 X 公司中，能够在营业收入和净利润俩项的综合排名上保持 持续上升的只有 3 家，万科是其中之壹。我们知道，上市 X 公司的资质问题壹直是困扰股民信心的头等大事，对此 你怎么见？ 王石：这是壹个很值得探讨的问题，在此之前，仍没
3、有人 想到要问我这个问题。我对其数据的准确性无可置评，但 许多和万科同期上市的 X 公司， 其业绩在下滑甚至已被 ST 或 PT，这是事实，而万科却保持了持续的增长，且历年累 计增幅远大于大多数上市 X 公司。这里实际就提出了壹个 企业可持续发展的问题。 在我国，很多新型企业在发展时期中的某壹段时间里会有 很“持续”的表现，你会见到很多意外的惊喜，无论是在 创意、形象、营销上，它都会有很新的手法。但遗憾的是 它们大多没有太久的持续性。在这些企业大做广告而引人 注目的时候，人们对它的溢美之词不绝于耳，但随着时间 的推移，五年、八年、十年以后，这些企业是不是仍能够 引起人们的关注就很难说了。 实际
4、上很多企业从迅速崛起， 到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最后开始往下走， 其间的周期只有六年左右。我们见这几年在家电市场上叱 咤风云的几家企业，都是行业排名第壹、第二位的，突然 年报就报亏损了，壹亏就是几个亿，而这种现象多年来且 不少见。 【问题就出在成为第壹之后】 记者：所以从这个角度来见，我觉得要讨论企业如何保持 可持续性发展这个问题，就更加显得意义非常。 王石：过去我们往往只停留在谈论壹些营销手段、产品创 新之类的问题上。当然，这些问题也都非常重要，但实际 上从企业可持续发展的角度见，我始终认为壹个企业的企 业文化核心才是最重要的，也就是说你的企业文化的核心 目标是什么。比如说大，这是
5、不是目标？我认为这不是目 标。 当然你说企业要形成竞争力， 要在行业中占龙头地位， 你不大不行。但对大的概念壹定要有非常明确的认识。如 果仅仅是为了大而大，结果往往适得其反。所以我们发当 下壹些行业中， 企业真正出问题是在它排到第壹位的时候， 在行业中最大的时候，它发现自己的问题凸显出来了。 再比如说盈利，壹般的观点是企业盈利应该追求最大化。 企业要在市场上竞争肯定要具备盈利能力，没有盈利能力 或者低于平均盈利能力， 其融资的可能性就会受到局限性。 但如果仅仅就是为了追求利润最大化，而忽视了 X 公司的 存在价值，即使你某段时间的盈利非常高，但你却忽略了 企业的可持续发展，最终的结果可能就是在
6、你盈利最多的 时候正是你走下坡路的开始。 这里仍涉及到的壹个问题是：企业为谁而盈利？当下有很 多的说法，有的说是为了股东，有的说是为了社会，有的 说是为了自己。但实际上壹个企业在社会上存在，应该是 复合型、多重型的，如果仅仅是强调某壹方面，恐怕它会 存在问题。比如说：你是为了股东，当然股东就是希望利 益最大化，所以很多上市 X 公司每年拼命地送红股，其结 果当然是股东非常开心，而这时股票价格自然也非常高。 但我们会发现，凡是那些曾经有壹段时间股价非常高、很 受投资者追捧的企业，反而常常会显得后劲不足。 记者：的确，这俩年股市大调整的时候，有很多股价上到 50 元、100 多元的股票后来都哗哗地
7、下来了。 王石：当然有的时候上市 X 公司是为了员工，员工没有积 极性你怎么来创造产品？怎么能为消费者提供最好的服 务？但企业如果把为了员工强调过头的话，就会带来管理 成本的上升。比如：我们常常见到媒体报道所谓百万年薪 聘请职业经理人，我个人认为中国职业管理阶层的工作水 平应该仍没到那个程度。如果企业第壹把手是百万、几百 万的话，你的整个工资体系壹定水涨船高，显然这个企业 的管理成本就太高了。所以说，我们不能很片面地理解企 业的运营文化和运营理念，这个核心壹定是壹个综合的概 念。 记者：怎样理解这个“综合的概念”呢？ 王石：壹个企业要想生存下去且且生存得好，首先要选择 壹个产品，这是毫无疑问的
8、，而这个产品壹定要在行业站 住脚，这个行业也壹定要有持续的发展力，这是壹个最基 本的条件。接下来就要考虑如何形成自己的核心竞争力， 这就意味着要非常清楚企业的存在价值，企业和政府的关 系，和股东的关系，和员工的关系，和消费者的关系，只 有均衡地发展这些关系，核心竞争力才能最终形成。如果 壹个企业只注重某壹方面的发展，其核心竞争力自然无从 谈起。比如：刚才我们所说的大，有人认为核心竞争力就 是大。大，可能是你有核心竞争力的壹个结果，但不能把 大当成壹个目标。 【万科多元化的弯路】 记者 ： 当下见来万科在发展的过程中基本回避了这些问题。 王石：是的，也就是在很多企业强调为了做大的时候，强 调壹切
9、为了最高利润，甚至强调职工个人收入这么壹个层 次上的时候，万科考虑的不仅仅是这些，而是在企业管理 的核心理念方面、 在其它方面， 都有壹个综合平衡的发展。 但万科在发展前期同样也走过壹条很长的弯路。 记者：壹条弯路？走了弯路万科为什么仍能成长得这么 快？ 王石：所以说我们今天再见万科的发展就很有意思。应该 说万科在壹个最基本的问题上走了壹条很长的弯路，它选 了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务 层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛 盾在上世纪 80 年代、90 年代初期且没有显现出来，因为 当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉 为搞多元化的壹个成功范例
10、，做什么成什么，像金手指壹 样。可是就这样，我内心依然深深地意识到万科有壹个最 根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这俩个 目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间 我们在各个行业里摸索，直到 1992 年底我们才最后确定 把住宅作为万科未来的产业来发展。 当时万科实际上可选择的余地很多，有很多行业我们都能 够赚钱，比如 ： 零售、机电、印刷，甚至仍能够考虑电影、 电视、娱乐，但最后我们选择了房地产。之所以作出如此 选择，主要是出于俩点考虑：第壹点是这个行业仍没有形 成垄断，万科今天在这个行业发展以至形成核心竞争力， 机会成本且不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前 途。
11、从今天的结果来见，万科的选择是正确的。但相比较同是 上世纪 80 年代中期发展起来的大 X 公司来讲，万科在这 壹点上的确是走了壹条弯路。 【不赚超过 25%的利润】 记者：就是说在这种情况下，万科到今天仍然是 1995 年 以前上市的 311 家上市 X 公司中排名持续上升的企业之 壹，我想这最终是和企业管理的核心理念有关。 王石：当然，企业的核心竞争力和运营理念在其间起到了 至关重要的作用。比如说：万科操守的那种在房地产市场 价格非常高的情况下，不赚超额利润的做法。这不是壹个 行业选择的问题，这是壹个运营理念问题。你是赚眼前投 机的钱？仍是从企业长远的发展角度来运作？在当时，全 国搞房地产
12、都非常疯狂，而万科却非常冷静地提出：超过 25%的利润不赚。为什么？不要说在 1992 年的时候这句话 不被人理解，即使到了今天，到了 2003 年，仍是有很多 人不能理解。 其实从经济学的角度来讲这个道理非常简单：社会上各行 各业都有壹个相对固定的平均利润率。任何壹个行业，只 要它的利润率偏高，自然会有很多的资本进去，而这个过 程中， 从超额利润到平均利润过渡时， 其风险是非常大的。 如果你把握不了自己，你以超额利润为目标投入进去，市 场壹旦发生变化你就会遇到很大的麻烦。为什么万科在 1993 年到 1997 年间整个宏观调控当中能够顺利平稳过渡 呢？当下见来和它在 1992 年执行的不做超
13、额利润的策略 有关系。 记者：而在宏观调控时期，由于房价纷纷下跌，那些追逐 高额利润，在市场火爆时高价买地、高价融资的 X 公司， 在这时的市场变化中都遭受了很大的损失。 王石：当时很多地产 X 公司都处于非常尴尬的地步，你卖 不卖手里的房子？你卖，赔钱 ； 你不卖，压在那里也赔钱。 而万科恰好是假定社会是壹个平均利润率的这样壹个 X 公司，在超额利润的时候它没有被市场所迷惑，仍然按照 自己的战略来部署，所以市场壹旦发生变化，不但对它没 有负面的影响，相反产生了积极的促进作用。就是在国家 整个宏观调控当中，万科从壹个壹般的 X 公司发展成为全 国最大的房地产 X 公司，实现了历史的飞跃。当下我
14、们回 过头来见，说这是因为万科产品定位准确？不是，说万科 广告促销做的好？有这个因素，但最关键的我认为是万科 把握了市场。 【万科如何把握扩张中的节奏？】 记者：万科目前在行业内的排名已经位居老大，您以前有 没有想过要在市场上做第壹名？ 王石：没有。我为什么要做第壹名？那只是壹个结果，壹 个统计的结果。正如今天采访时所问的，统计 1995 年之 前上市的 X 公司，盈利排名能够保持持续上升的，为什么 只有很少的几家 X 公司？为什么有那么多 X 公司走下坡 路了呢？我们常常会发现有很多迅速崛起但又迅速衰落 的 X 公司都要做第壹名，结果呢？可能壹年、二年处于第 壹名，可是俩年后又下去了，这种第
15、壹名有什么意义？所 以说，壹个企业大未必就是好事。 对壹个企业来讲，要想持续发展下去，关键仍是我们壹直 在谈的如何保持持续的核心竞争力的问题。当下很多年轻 人壹开始创业就恨不得“壹万年太久，只争朝夕”，壹心 只想把 X 公司做大，这是不行的。万科之所以能走到今天 就是稳下心态，壹步壹个脚印。有很多事情在这个社会上 是没法超越的，不是你想多快就能多快。当然，有时我也 有很多的复杂心态，有很多不成熟的地方，重要的是你要 不断地克服自己的复杂心态，对社会要有责任感。 记者：前不久万科将 42 个百万人口城市定为企业未来五 年内发展的目标，万科有没有求大的心态？ 王石：那只是万科的壹个战略目标。我们当
16、下已开发了 10 个城市，今后仍要向哪里发展？我们把发展目标简单地定 位在百万人口之上的城市，而目前大陆有 40 多个。我相 信随着城市化进程的加快，5 年后，这个数字也壹定在变。 所以， 这且不代表未来 5 年， 我们就要进入所有这些城市。 这不是求大，而是企业渐进积累的壹个结果，上市 X 公司 的发展规模已经显示出来。 记者：从 1993 年在 13 个城市开发到 1999 年重点投资 4 个城市，再到今天的新壹轮扩张，万科为什么会有这种战 略转变？ 王石：壹开始的跨地域扩张带有壹定的盲目性、随机性。 所谓的盲目性就是当时我们除了把上海、北京作为必须要 进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机 会就会往里投，所以带来整个项目的盲目性。而且既然是 盲目性，投哪个不投哪个也就带有壹定的随机性。比如说 ： 企业发展部里有壹个职员是鞍山人，那就投鞍山；北海市 长、书记到深圳来招商，邀请万科去，我们就去。所以宏 观调控当中， 虽然万科常常讲房地产业务平均以 30%40% 的速度递增，但万科本身也在调整，比如说：集中资源， 就是从 13 个城市收缩到上海、北京、天津、深圳 4
