{营销策划}丝宝集团营销策划丝宝集团的终端营销策略丝宝集团二次营销危机诊断

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2、始 由“广告主导的营销”转向“终端主导的营销”，终端营销这一在“科特勒经典营 销理论”中几未提及的工具开始被越来越多的本土企业视为市场运作中的重中之重， 并因此有了“渠道制胜、终端为王”的说法，丝宝的舒蕾更成了运用终端战略挑战 宝洁的本土企业成功典范。 然而“天有不测风云”，就在本土企业纷纷模仿“舒蕾模式”，终端费用在营销预 算中所占比重越来越大，甚至连卖场、商场内外都标配了固定促销场地的时候，我 们却发现曾经是制胜法宝的终端营销模式出了问题，而且是出乎模式设计者意料之 外、越来越严重的问题。据业内人士透露，一路高歌凯奏、神采飞扬的丝宝集团目 前已经进入了发展瓶颈，形成了有促销有销量，没促销没

3、销量的“囚徒困境”，使 得其销售额和市场占有率在徘徊不前中有所下降。“历史上颇多惊人的相似之处”， 中国本土营销实践再次面临和“广告失效”有着相同的窘境的“终端失效”，终端 的做与不做成了摆在本土企业面前的两难选择上。 要解开这个两难选择，最好的办法就是以丝宝这个“终端第一品牌”为解剖样本， 首先弄清楚其过去的成功是建立在什么产业和策略基础上的，再看看这些产业和策 略基础对现在的适用性又如何，最后自然真相昭然世人。 一、丝宝终端制胜的背后是产业与策略基础的支持 众所周知，在国内的快速消费品领域竞争最为激烈的日化行业，丝宝集团的主打品 牌舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多国内品牌的夹击中脱颖而

4、出，关键就在 于其像当年三株、红桃 K 一样气势汹汹的终端推广，舒蕾给人最深的印象就是把洗 发水当保健品来做。早在 1997 年舒蕾发轫之时，丝宝就确立了“从终端打造核心竞 争力”的方略并持之以恒坚持至今，这直接造就了舒蕾国内唯一可以与宝洁在单一 产品上对峙的品牌地位（2000 年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名），因 之在中国洗发水市场首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面（据中国 商业信息中心对全国 300 个大型商场调查统计结果显示，2000 年舒蕾的销售额近 20 亿元人民币）。然而很多人并没有意识到舒蕾的终端优势只是表象，其成功的背后 潜藏有深刻的战略性支持要素，没有这

5、些条件舒蕾根本不可能发挥终端优势。 1、舒蕾终端制胜的产业基础 首先从九十年代中期开始，洗发水行业呈高速成长的态势（甚至连农村市场都在启 动），每年的增长都在两位数以上，高速成长的市场势必留下大量的空间尤其是终 端操作的空间， 此时舒蕾的终端攻略可谓是 “顺势者昌、 得时者强” ， 略早一点的 TCL 作为后发品牌在彩电上运用终端推广取得显著成功也正是因为这个道理。 其次，作为洗发水行业领导者的宝洁正沉浸于对自己垄断地位的喜悦之中，宝洁根 据在欧美市场的经验以及在中国市场的初战告捷，认为其以 USP 为基础的大规模广 告运动策略足以将辉煌延续 （最多再补充一点类似于 “飘柔之星” 这样的公关活

6、动） ， 所以一直轻视作为日常传播的终端推广，认为那不过是“小品牌”的“小打小闹”。 宝洁的想法并非全无道理， 因为消费者 A&U 调查显示 60%的消费者在进入卖场之前已 经做出了品牌选择不会再受促销人员的影响，然而宝洁忽略的是做这个调查的时候 舒蕾的终端攻略还没有显山露水。实际上终端是顾客接触点中最紧密同时也是最后 的一点，宝洁对终端的忽视使得“临门一脚”必然软弱无力，而这就给舒蕾造成了 突破的大好契机。事实上，鉴于飘柔和舒蕾在定位上的相似，舒蕾得到的正是飘柔 所失去的。 再次，自从“长城永不倒，国货当自强”的重庆奥妮在与宝洁“展开对攻”败下阵 来之后，国内洗发水品牌已经视宝洁为不可逾越的

7、鸿沟，没有人再敢“在太岁头上 动土”，甚至丧失了“继续为敌”的勇气，纷纷退出主力城市，躲进几块钱一瓶的 低端市场，以苟延残喘为幸事。这种态势不仅使得中高端市场几乎完全暴露在舒蕾 的面前，而且舒蕾也因之避免了两线作战的不利局面。 最后，通路和消费者的变化也有利于舒蕾的终端策略，九十年代中后期正是以超市 为代表的通路变革的年代，超市零售额在社会商品零售总额中所占的比重越来越大， 尤其是在一线城市、快速消费品领域，超市的渗透不仅使得终端推广的余地和成效 越来越大，而且使得舒蕾避免了三株被零散型终端拖垮的危险。另外，不象购买家 电必须左比又较，消费者在购买洗发水时涉入程度并不高，在导购人员介入或有促

8、销活动的时候，消费者常常会受到其影响。 2、舒蕾终端制胜的策略基础 产业基础对任何厂商都是平等的，但舒蕾为何独独能够成功，这就离不开舒蕾超强 的策略把握能力。 其一，为很多人忽视的是，不比宝洁逊色的产品是舒蕾的成功的关键因素之一（尽 管丝宝集团运作丽花丝宝远谈不上成功，但因此也沉淀了大量的经验），因为品质 感低的产品再怎么做终端也无济于事。舒蕾的瓶型、包装，尤其是香味、粘稠感这 些可感知的产品要素（可以暗示质量和形象）至少在九十年代末做得相当地道，我 至今记得 98 年第一次用舒蕾，香味居然隔着房间也能闻到。 其二，跟随型的定价不仅使得舒蕾拥有与宝洁相当的形象（这是那些几块钱的洗发 水办不到的

9、），同时让消费者感觉到略有实惠，千万不要小看这一点，这意味着科 特勒所讲的“没有五分钱抵消不了的顾客忠诚”立即就会发生作用。 其三，人们在谈及舒蕾终端策略的时候常常会忽视其渠道策略，事实上没有渠道的 匹配是不可能发挥终端优势的，这跟 HP 不管如何努力也永远无法模仿 DELL 是一个 道理。丝宝集团改变以往以经销商为主的金字塔型分销模式（因为没有什么经销商 具有终端深耕的能力和意愿），通过设立区域分公司对主要零售点的直接供货和管 理的方式，建立扁平化同时强有力的直接分销系统。请注意，只有跨过渠道才能控 制终端，这是很多模仿舒蕾但毫无成效的厂商的症结所在，波导在手机上的成功同 样也是遵循了这一原

10、则。 其四，在舒蕾之前有人做终端，在舒蕾之后也有人做终端，但何以独独舒蕾能够“终 端为王”？根子在于舒蕾不是普通的终端运作，而是基于整合营销传播的系统性终 端运作，在舒蕾的终端操作中，不仅有硬终端，而且有软终端；不仅有惯常的 PUSH， 也有 PULL；不仅有 SELL，也有 COMMUNICATE，一句话，舒蕾在卖场上的功夫下得可 谓是到了家，舒蕾实现了对卖场消费者接触点的“360全方位管理”。 言而总之，正是这些深层次的产业和策略基础，使得舒蕾的终端攻略能够如虎添翼， 为人所不能。 二、丝宝终端攻略失效根因于过去的产业和策略基础现在大多改变 然而， 成功并不意味着自身就一定能持续， 据悉丝

11、宝集团目前已经进入了销售的 “平 台期”，有促销有销量、没促销没销量成了令管理层万分头疼但不知计将安出的头 号难题， 有媒体报道舒蕾 2002 年的销售额也由两年前的近 20 亿元跌到 10 亿元以内， “发家法宝”已经成为“败家之道”，真有点“成也萧何，败也萧何”的况味。 就在业内不断置疑“舒蕾模式”之风尘嚣日上之际，我们依旧坚定地认为，舒蕾的 终端模式并没有错，业绩先升后降的根本原因在于以前促其成功的产业和策略基础 现在大多已不复存在。 1、宝洁的“帝国反击战” 作为“学生”的舒蕾的胜利，让作为“老师”的宝洁从梦中惊醒，睡狮一旦醒来就 绝不会满足于小打小闹，宝洁决定改变既往过分依赖大众传播

12、的策略构架，决定用 一揽子“以其人之道还治其人之身”的策略让“学生”明白“老师到底还是老师”。 首先是通路转型，宝洁深知现有的经销商由于优越的生活过得太久是很难贯彻执行 终端战术的，但宝洁又不可能象舒蕾一样踢开经销商自建分销网络。宝洁走了高明 的两步棋。第一步提出整合经销商的“2005 分销商计划”，要求代理商最终要向储 运商转型，当然经销商的利润也要随职责简化而降低（这引起了相当的不满，但终 被解决），把节省下来的费用转移向终端。第二步推出“全程助销方案”，宝洁在 全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建“宝洁产品专营小组”，分为大中型零售 店、批发市场、深度分销三个层次，每个组员将是一个独立的

13、“终端经理”（相信 在不久的将来，“终端经理”将与“产品经理”同样显赫），宝洁通过设立“厂方 代表领导制”的方式在控制“宝洁产品专营小组”同时基本掌控了终端网络。 其次是试探性反击，宝洁就是宝洁，他不是一开始就全面反击，逐步反击有几点好 处，一是不暴露全盘意图保留主动权，二是通过“神经战”慢慢折磨对手，三是看 看终端推广到底有多大效果和提高途径在哪里，四是观察对手的应对从而盘算自己 “应对的应对”。2000 年宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的五 大试点城市， 到了 2001 年初宝洁对丝宝根据地中南、 华南市场发起 “大店风暴行动” 和“美发店中店”的反扑，2002 年的“洗发

14、水终端胜利计划”更将宝洁的“帝国反 击战”推向高潮，宝洁不仅针对全国重点城市 3100 多家大型卖场推出了宣传陈列促 销的一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费在中小店里购买货架的方式发动侧翼 进攻。 最后是配合价格战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装 或多种方式的降价行动，主要的“攻击部队”飘柔先后三次降价以求彻底出清对手。 “睡狮已醒”，宝洁眼花瞭乱的“迷踪拳”，势必使得定位与其相仿的舒蕾深受其 害。 2、新进入者的“背后一刀” 前面谈到过避免两线作战是舒蕾崛起的重要原因，然而当舒蕾取得阶段性成功之后 这种格局发生了超乎想像的逆转，在舒蕾的示范效应下，洗发水行业就象一锅

15、沸水 躁动不安，拉芳、蒂花之秀等众多新兴日化品牌迅速崛起，一系列以前“名不见经 传”的品牌迅速升温的势头甚至压过了许多老牌强势企业，而且毫无例外地把舒蕾 而不是宝洁作为“必欲置之死地”的对手。下面几组数据能够说明舒蕾面临的压力， 2001 年日化行业全年的广告花费高达 107.78 亿元人民币 （是所有广告投放中增长势 头最猛的一个行业） ，前 20 大品牌在电视上的投放超过 95%，75%以上的广告投放都 属于新推出品牌。 以前是宝洁教会舒蕾抢自己的饭吃，现在是轮到舒蕾教会“兄弟们“抢自己的饭吃。 3、终端的成本越来越高 事情常常会走向自身的反面，舒蕾当年主推终端的重要原因是能够“低成本开拓

16、市 场”，然而随着在其他日化厂家纷纷模仿“舒蕾模式”的形势下，现在的终端成本 也水涨船高，不但一点也不低而且有赶超大众传播成本之势，已经有人提出“不做 终端等死，做终端找死”的说法，极言终端吞噬资金的“黑洞能力”。现在终端运 作者已经没有人笑得出来了，唯一能够“偷着乐”的是公关公司和卖场。 据悉，现在丝宝的一次大型推广会的费用竟多达 500 万元，在长春舒蕾的促销活动 竟然达到这样的程度：商场的四周 40 多面挂旗，商场前广场上方 4 条横幅，商场主 楼墙体上 240 平米的巨幅广告， 商场入口 1 米多高的堆头， 通道周围从二楼垂下的 50 多面广告旗。在惊叹于“红色舒蕾海洋”的同时，我们也不能不怀疑这样的终端营 销到底还能走多久。 4、消费者已开始厌倦过分的终端诱导 现在的超市已经过分喧闹，最大的噪音来自于促销小姐不厌其烦的推介声，正如过 多的广告会降低广告效果一样，过多的终端诱导也会令消费者麻木乃至产生厌倦之 情。调查显示洗发水的主要消费者是女性（占 67%） ，女性相对男性的更为感性，这使得女性很容易接受舒蕾的终端诱导，同时也很容 易厌烦以前曾经接受的一切。 5、舒