{营销案例}长虹营销组织变革案例分析

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1、营销案例长虹营销 组织变革案例分析 营销案例长虹营销 组织变革案例分析 多元化与升级换代上、在国际化的运作上都到达了新的高度，而当时被国产品牌的价格 战打得节节败退的国外家电厂商，现在又卷土重来。长虹非但失去了上世纪九十年代末以振 兴民族产业为己任，舍我其谁的豪气和霸气，而且还在过去不良的体制和管理机制带来的一 系列恶果中苦苦挣扎。4 年之后，重主长虹的赵勇，是以一种怎样的心情旧事重提？他会不 会也象常人一样感慨：假如当初能给我多一点的时间，把那套改革继续下去，现在的长虹又 是什么样的长虹呢？ 本期的管理案例分析，我们以一个管理问题研究者的角度，一起回顾在 2000 年长虹差 一点尝试的营销组

2、织变革方案，对“旧事重提”的长虹也罢，对于经历快速扩张、多元化而 基础管理不能同步发展的企业也罢，或许会有借鉴。 第一部分背景 本节概要：2000 年长虹有四大业务，但发展很不平衡。彩电业务占了销售贡献的 绝大部分，但随着彩电市场需求与竞争结构的变化，客观上需要厂商的营销体系 有很大的灵活性来适应各地不同市场的消费习惯。 同时， 由于四大业务专业化强、 前端的客户、渠道重合度很低，长虹当时高度集权的，直线式的营销体系客观上 已经不能适应自身业务发展的需要和市场竞争环境的变化。 1994 年上市后，长虹的业绩到 1997 年到达顶峰，实现主业收入 156.73 亿元，净利润 26.1 亿元。同年

3、，长虹募集资金的 22.9 亿元中，15 亿元投向了瞄准农村低端市场的著名的 “红太阳一号” 工程以扩大产能。为了消化产能和强占市场，1998 年，长虹开始了后来在家 电业界颇受争议的彩管囤积，致使应付款和应付票据升到 61.9 亿元的峰值，库存 1998 年年 末达到 77 亿元，比上年整整翻了一倍。包袱沉重的长虹希冀通过多元化解决问题包袱沉重的长虹希冀通过多元化解决问题，所以上 马空调项目， 1999 年配股募集了 19.87 亿元资金中有 5.8 亿元投入绿色环保电池。 进入 2000 年，长虹已拥有“四大” 业务，彩电、空调、电池以及视听产品，但四大业务发展很不平衡 ： 1、彩电：品牌

4、知名度高，处于市场领导位置，市场占有率高达 23%； 2、空调 ： 为市场进攻者， 19982000 年连续以 100%的增幅增长， 知名度正逐步上升。 2000 年年度销量超过 60 万台，进入市场前 5 强； 3、绿色电池：产品刚刚起步，为市场追随着者，市场份额很小(小于 5%)，尚未形成产 品的知名度； 4、视听产品 ： 市场追随者，知名度低，VCD 以消化库存为主，DVD 处于少量生产的状态。 不难看出，彩电业务依然占公司销售额和利润额的绝大部分。然而长虹的彩电业务也不 容乐观。 1998 年由长虹率先挑起的库存彩管及残酷的价格战， 使彩电行业经历了一次剧烈的洗牌。 这一役，外资品牌被

5、国内品牌整体的价格水平逐渐逼出中国市场，但随着国内众多品牌“蚕 食”市场，长虹彩电的领先地位受到严峻的挑战。销量增长速度放缓，与竞争对手的差距正 在缩小。1999 年度，彩电销售的增长幅度从上一年的 18%骤降到 3.3%（见图 1） 。长虹彩电 销售量的下降， 与康佳、 TCL 等国内彩电厂商的迅速抢占市场有很大的关系， 长虹对康佳和 TCL 的相对市场份额从 1996 年到 1999 年下降了一倍， （见图 2）： 长虹/康佳 长虹/TCL 图 1-长虹 19951999 彩电销量增长趋势图图 2-长虹 19951999 彩电市场分额变化图 除了市场份额下降、销量增长放缓，价格战带给长虹的

6、另一个苦果是整个公司的赢利能除了市场份额下降、销量增长放缓，价格战带给长虹的另一个苦果是整个公司的赢利能 力大幅下降。力大幅下降。从 1999 年 4 月开始，29 寸、25 寸和 21 寸彩电的价格不断下降，下降幅度最 高达 15%（见图 3、图 4）： 图 3-长虹 1998-200 彩电平均销售价格的变化图图 4-长虹 95-99 彩电销售利润率变化图 除了“价格战”等原因，长虹的彩电业务所面对的严峻形势，与当时中国彩电市场所发 生的结构性调整关系密切。1998 年前后是彩电行业的竞争态势急剧变化的一年，市场环境发 生了非常大的结构性变化， 主要表现在城镇市场竞争难度的加大和农村彩电市场

7、的迅速发展。 1995 年到 2000 年城镇每年仅递增 4.6%，与此同时农村百户拥有率每年递增高达 20%， 到 2000 年农村市场容量达到 1182 万台，占市场总容量的 46%。市场结构性调整的这一特点， 使营销体系的建设，成为彩电厂商制胜市场的重要因素。 看准这个机遇，农村市场的主要竞争者国内品牌的彩电厂商纷纷将营销组织延伸到 地、县级城市，强调对市场进行“精耕细作” ，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场 的控制力。 从表面上看，各大厂商不约而同地采取营销总部、大区、省级、地区级、县级等 5 级营 销体系（见图 5） 。然而各家在组织管理模式上却千差万别。从权力重心的位置我们不

8、难发现 这一点（见表 1） 。 （图 5） 2650 2580 2680 28002850 2820 31503120 1960 1950 18301840 1790 1640 16301640 9809801000 1100 11601162 12601280 99.499.699.899.199.122000.22000.42000.6 29”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价 元元 20.0% 27.2% 26.1% 26.7% 26.8% 9596979899 长虹的职能模式长虹的职能模式康佳/TCL 采用的职能模式康佳/TCL 采用的职能模式 营销总部营销总部 业务决策，业务

9、监控，业务管理，业 务执行 业务支持和决策 大区大区业务监控，业务管理，业务执行业务监控 省级营销组织省级营销组织业务管理，业务执行业务管理(区域决策中心) 地级营销组织地级营销组织业务执行业务执行 客户客户 特点特点 各层次职能划分不清晰， 权力重心高， 市场反应效率低 各层次职能划分不清晰， 权力重心高， 市场反应效率低 各层次具有清晰的核心职能，权力部 分下移，市场反应效率高 各层次具有清晰的核心职能，权力部 分下移，市场反应效率高 （表 1） 家电市场的飞速发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、与研发的协同性要求越来 越高。 彩电方面，1998 年后进入产业升级时代，市场越来越理性，

10、厂家仅仅靠生产能力和产品 质量已不足以获得成功，而融聚品牌、技术、质量、价格、服务等诸多因素的竞争优势才能 有所作为（见表 2） 。 （表 2） 空调方面，吸引消费者的核心要素为： 服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广 质量：稳定的质量，故障率小 品牌：良好的企业和品牌形象，口碑好 价格：从低到高的产品价格组合 规模扩张(1995 年以前)规模扩张(1995 年以前)产品升级（1996-1998 年）产品升级（1996-1998 年）产业升级（1998 年以后）产业升级（1998 年以后） 特点特点生产规模不断扩大、 市场需 求大于市场供应， 产销两旺、 进口品牌占有重要地位、中 小厂家多而散

11、 行业平均利润率迅速下降、 竞争激烈，两极分化，部分 厂家被淘汰、对产品品质和 技术方面的投入不断提升、 进口品牌份额进一步下降 “信息家电时代” 、高清晰 度、 数字技术等新技术的开 发和使用、 技术开发能力成 为核心竞争力， 产业结构优 化，存在产业重组的可能。 大屏幕彩电成为城镇主销 产品 核心成功要素核心成功要素生产能力、质量质量、技术、价格品牌、技术、质量 价格、服务 技术：可以感受到实际效果的新技术，产品更新速度快 电池产品，市场成功的核心要素为： 渠道控制和管理 营销组织运作体系 品牌宣传 卖场建设和管理 价格 质量 从长虹三大产品类别的关键成功因素可以看出，不断在公司层面增加技

12、术、服务、质 量、品牌等方面的协同力日趋重要。然而深入分析发现，长虹的空调与彩电的分销渠道存长虹的空调与彩电的分销渠道存 在相当明显的差异在相当明显的差异。图 6 清楚地表明，长虹彩电和空调的终端客户重合率非常低，图 7 则 表明了长虹当时 4 大系列产品的销售渠道也不尽相同。 （图 6） （图 7） 此外，长虹的四类产品各有特点，专业化较强，各个区域市场在商业环境、竞争格局、 推广方式、客户结构、产品结构、消费习惯等方面也有各自的特点，见表 3。 （表 3） 各个区域市场的重要程度存在明显的差异（见图 8、图 9） ，长虹四大系产品，虽然在 品牌、技术、服务等方面客观上需要公司的协同能力，但

13、又因产品客户重合度不高，区域 重要性不一样，各地域的消费习惯又不一样，长虹高度集权的营销组织体系客观上已不适长虹高度集权的营销组织体系客观上已不适 应其产品组合。应其产品组合。 彩电彩电空调空调视听产品视听产品电池电池 产品产品成熟型产品半成品季节性强 成品 更新速度快 成品快速消费品 消费群消费群 家庭消费者大众 群体 家庭消费为主 集团消费接近 10% 集中在中高收入者 家庭消费为主城镇居民 为主体 家庭消费/个人消费 城镇消费群体为主 市场市场 覆盖全国所有省 市的、二、三级 市场 集中在较富裕和天热地 区 ； 主要集中在一、二级 市场 主要集中在一、二级市场 覆盖全国所有省市，人 口稠

14、密度影响市场容 量 主 要 竞 争者 主 要 竞 争者 长 虹 、 康 佳 、 TCL、合资品牌 格力、 美的、 海尔、 春兰、 长虹 万利达、金正、新科、步 步高、先科 金霸王、超霸、劲量、 南孚、双鹿 （图 8） （图 9） 客观的市场环境要求营销组织应该具备层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力的特 点，同时还要适应不同产品的专业特性和不同地区的差异。具体概括为以下几点： 1.在管理层次上：营销组织的各个层面有清晰的核心职能，在管理的各个层次之间合1.在管理层次上：营销组织的各个层面有清晰的核心职能，在管理的各个层次之间合 理的集分权，建立上下相互信任的关系。理的集分权，建立上下相互信任

15、的关系。 2.在市场反应速度上：重心下移，培养快速、准确的市场反应能力，一线人员拥有足2.在市场反应速度上：重心下移，培养快速、准确的市场反应能力，一线人员拥有足 够的权限迅速解决常规的市场问题。够的权限迅速解决常规的市场问题。 3.在功能与分工上：从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变，品牌推广、产品3.在功能与分工上：从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变，品牌推广、产品 策划、产品设计、信息研究等功能越来越重要。策划、产品设计、信息研究等功能越来越重要。 4.在纵向横向协调上：合理的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力，目标4.在纵向横向协调上：合理的专业化分工，既分工明确，又

16、有强大的协同能力，目标 统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系。统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系。 5.在专业化服务上：针对不同产品的专门策略和策划，针对不同产品的研究和推广。5.在专业化服务上：针对不同产品的专门策略和策划，针对不同产品的研究和推广。 6.在差异化服务上：差异化的资源投入策略，差异化的区域市场操作策略。6.在差异化服务上：差异化的资源投入策略，差异化的区域市场操作策略。 第二部分营销组织架构存在的问题 本节概要：在彩电市场竞争形势急剧改变、自身多元化发展的双重背景下，长 虹为适应环境频繁进行营销组织机构调整，但调整没有清晰的思路和目标。各 个层级缺乏清晰的功能定位；销售一线权利过小，不能自如地应对市场；营销 策划力量薄弱，缺乏总体思路；信息利用程度不够，无法有力支持决策；部分 功能分散、重叠、甚至缺失；产销衔接仍以生产为导向；研发部门与市场部门 联结松散， 不能开发出适销对路的新产品。 上述种种问题并没能通过调整解决， 内忧外患使长虹举步维艰。 在市场需求结构和竞争形势急剧变化的形势下，各大彩电或家电厂商分别对其营销系统 进行改革，相比之下，