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1、产品经理的责任,政治家,企业家,总经理,产品经理：经营你的产品（线）！,产品管理的系统架构,产品管理的演变,产品经理的演变,主要活动,阶段演变,产品管理发展的5个阶段,基于生命周期的产品管理,生命周期,产品开发,产品销售,产品策划,需求管理,路标规划,需求收集与分析 产品发展计划（路标规划）制定,销售统计 市场分析策划 例行报告 价格核准监控 重点客户回访,MARKETING,R&D,SALES,全流程产品经理的责任,市场,计划建设/网络/研发,销售,产品经理 （产品总监）,客户、用户,需求,市场销售,市场推广,策划,业务开发,项目组,产品开发,新技术,需求,技术交流,市场推动 Enable
2、PUSH,需求拉动 PULL,产品经理负责产品包开发,包括客户,市场、销售各环节工作之间的协调与管理，负责一个产品从进入市场到退出市场的整个过程的活动管理(市场需求和细化,产品命名,商务,发布,定价,配合销售组合业务的开发等)！,产品成功的标准是什么？,产品成功的唯一标准： 市场成功 财务成功 市场规模 X 市场份额 X 销售利润率 =毛利（利润空间） Market Size X Market Share X Margin on Sales =,业界产品经理的职责,对产品的市场成功和财务成功负责； 对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程； 实施产品的结构化开发，保证产品
3、符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力； 对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等； 协调与资源部门的接口，保证信息交流和信息共享。,产品经理素质模型,项目管理（含,团队合作）,35%,沟通及处理冲,突,15%,技术能力,15%,个人影响能力,15%,业务能力,20%,产品经理素质模型项目管理能力,项目管理,风险及应变措施,工具,决策者,文档,明确的最终产品和目标,成本支持,质量,控制及里程碑,阶段及时间,资源（人、网络、设备、环境）、,项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程；
4、项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平。项目管理能力在产品经理素质模型整体中占35%。,产品经理素质模型业务能力,产品经理的业务能力占总体素质模型的20%，产品经理的业务能力包括专业的业务管理技能。具体包括： 1、业务服务知识 2、业务流程的制定、完善 3、业务活动的定位、要素、模板和Checklist 4、公司内部不成文业务规范,产品经理素质模型技术能力,技术能力对于产品经理是必备的技能，技术能力让产品经理更好的理解产品的性能和特点，更好的进行产品管理。产品经理的技术能力占整体素质模型的15%。 产品经理的技术能力具体包括： 1、技术发展趋势 2、产品
5、知识 3、网络知识,产品经理素质模型沟通和处理冲突的能力,产品经理的沟通和处理冲突的能力占整体素质模型的15%。 沟通和处理冲突的能力具体包括： 1、学会在非关键问题上妥协； 2、正式、非正式沟通技能； 3、日常工作汇报能力； 4、有效解决项目冲突。,产品经理素质模型个人影响能力,成功的产品经理应该具备优秀的个人能力，在产品经理总体素质模型中占15%。产品经理的个人能力包括： 个人的亲和力 先做人，后做事 合格、优秀的领导能力,优秀的产品经理如何履行自己的职责？,出色的产品经理做比自己职责大一丝的事情。一丝，即1%毫米。最佳产品经理的工作模式，即是大一丝，大一点。 大一丝，就是要采取一种进攻和
6、扩张的势态。如果想到多大职责就做多少事，那是不可能的。因为这个问题是无穷的不准确，无穷的模糊，不是大就是小。产品经理一定要敢于做大于自己职责的事情。,大一丝的度的把握：要注意的两点,扶一马，送一程，但千万不能自己骑马。 不与别人争功，责任和失误要积极承担。,产品经理如何获得有效的支持？,英雄是自己做事情，领袖是调动别人做事情。产品经理并非一个人要做许多事情，事必躬亲，而是要关注到方方面面的事情，并井井有条地推进。 第一个层次，有意识地关注周边部门。根据周边部门的不同情况和关系，产品经理可以分别采用推动、牵引、培养等不同方式来处理。 第二个层次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行
7、交流，了解对方的状况。 第三层次、学会在矛盾中解决矛盾,产品经理怎样跨越困境陷阱？,“越困难的地方矛盾越多”。产品经理时常觉得自己被无穷多的问题缠绕着，解决了一个还有一个，被问题拖着走的感觉很强烈。这时，产品经理应保持良好的心态： 不断的解决问题本身是产品经理的职责； 跳不出问题就是困境产生的根源，一定要系统思考问题的根本原因。 针对产生困境的症结，想尽一切办法，通过项目的成功推进走出困境。,产品经理的误区（1）,事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉于事务性工作，不能抓住重点，自己太累。 缺乏狼性，成功欲望不足，开拓性、侵略性不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色。缺乏警察与工头的个性，危机意识与警
8、觉性不够。 管理太软，对下属不敢严加管理，太仁慈，不能做“魔鬼”。 激励和沟通能力差，不善于交流协调，经验不足，对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力。,产品经理的误区（2）,太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光。比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱，还有的只对技术负责，而不是对产品对公司负责。对产品缺乏全面的了解，重技术、轻资料、轻维护、轻宣传。 本位主义严重，缺乏全局观念。 工作方法过于简单，不是太粗暴就是太软弱。 有时比较独裁，不够民主，不注重团队建设。 对产品的版本管理、路标规划，关注不够，对发展预见性不足，对竞争对手研究不足。前期投入太少，对客户的需求未充分分析
9、就开始做产品，闭门造车。,理想产品经理的衡量标准,1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。 2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性和侵略性。 3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。 4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突： IQ智商 EQ情商 AQ逆境中的承受能力。 5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理 6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。,产品经理素质模型总结,产品经理 素质模型,项目管理,沟通和处理冲突,
10、技术技能,1、非关键问题要学会妥协,2、正式、非正式沟通技巧,3、工作汇报技巧,4、解决项目冲突,业务技能,个人影响能力,1、亲和力,1、业务流程,2、业务活动,1、阶段及时间,2、工具,3、文档,4、明确的产品和目标,5、质量,6、决策者,3、业务知识,4、不成文规范,3、领导能力,1、技术发展趋势,2、业务服务知识,3、产品知识,4、网络知识,2、原则性和灵活性平衡,35%,15%,15%,20%,15%,产品经理岗位业务模型（例）,关键内容回顾,产品经理的定位与职责 产品管理（PM、MKT、RD、SALES的关系） 产品经理的素质模型,产品经理概貌和框架：,一个定位,以产品包概念推动产品
11、的全流程开发，对产品的最终市场成功负责！,两个跨越,跨越条块分割、分段负责的部门障碍,跨越无面向产品线的经营预算和KPI绩效考核体制,三种类型,成熟业务的产品经理,半成熟业务的产品经理,全新业务的产品经理,四个阶段,救火型,团队领导型,精算师型,关注产品分段问题 解决紧急重大问题,关注产品预算、成本 对产品财务成功负责,关注产品全流程 组建跨部门产品团队,产品督导,建立流程机制 监控过程、结果可控,五项素质,项目管理能力,35%,沟通及处理 冲突能力,15%,网络和 技术能力,15%,个人影响能力,15%,业务能力,20%,六种职责,对产品的市场成功和财务成功负责； 实施产品的结构化开发，保证
12、产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力； 对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程； 对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、网络、运营支撑、定价、知识产权等； 协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享。 进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务。,七项原则,关注竞合，学会将竞争对手变成合作伙伴 关注手中的资源和筹码 先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销 关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持 不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功 关注业务，不在乎组织架构 学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节,
