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1、营销人员管理营销渠道 的行业对比及其变革 营销人员管理营销渠道 的行业对比及其变革 能上岗。我们也组织了我们自己的培训和企业内部刊物。 主持人：主持人：这些是你负责的范围？ 嘉宾一：嘉宾一：对。 大会主持人：好，关注营销，特别关注人和知识管理。接下来，我们把时间交给陈先生，看 看他们是怎么样去关注日化品牌的市场渠道管理。 美日国际（香港）知识管理及发展总裁陈锐强先生美日国际（香港）知识管理及发展总裁陈锐强先生 被访者：首先谢谢各位在百忙中一起探讨一些工作或心得，今天内容主要是讲日化产品的一 些心得。一些关于营销方面的一些工作，讲一些我们的心得和体会。当然里面有很多教训。 在讲话题前跟大家分享一
2、个小故事，大概有三分之一的朋友听过。这个故事是说，80 年 代美国的宇航局有一个难题，就是，宇航员到了天空怎样书写记录？因为没有重力，没有地 心吸引力，自来水笔写不出来。这个课题困扰了很多科学家，最后被一个俄罗斯的科学家解 决了，他说：那就用铅笔嘛。这个故事给我们一个启发，实际上日化产品的终端的策略或者 是方案，不是很复杂，讲起来就是几个框，用一只笔画一下就行了嘛。但不是这样的，渠道 有很多地域、人的一些因素，制约着我们。所以在这一块是做出来的，不是想出来的。 这个终端的管理和建设，我希望大家能够有一些回应。大家可以随时打断我，向我提出 问题，我们一起给您回应。 首先说说我。我是比较作梦，特别
3、是白日梦，然后想我的未来，我的终端应该是象是怎 么样的，等想完以后呢，我就会一点一点的去想，去做。 我将我们公司定义为一所学校，一所不断让人和企业增值的学校。每一个新入职的员工 有 32 个工作日的培训，有系统的 32 个工作日的一个培训。我们的使命是：让每一个中国人 用上优质的沐浴露。 我这个演讲和沟通，是可以互动的，如果有哪位观点跟你不一致，或者希望我能深入一 点展开的话，请举手，我会回应你，好嘛？ 我们今天的话题，是日化行业终端与深耕管理。那么日化行业跟那个其他行业有些不一 样，日化产品属于可替代产品。所以零售的终端广泛，而且非常的多，一个镇可以有四百家， 五百家，有些是零售店，士多店。
4、所以渠道非常广泛和重要。 我们如何把产品分销出去就变得非常关键。以前我们大部分的日用品是从小店卖出去的，从 1998 到 1999 年开始我们的超级市场发展迅速，这些超级市场又变成连锁超市，小的都有五 六家，大的一百多家，甚至有一些是四百多家；然后又有些外资企业的大卖场。过去以小店 为主的格局已经在剧变，跟原来不一样了。正如我们在三到五年里所看见的，剧变非常迅速， 我们的销售人员工作量非常大，几乎是吃不消。 销售方式能从过去商店的不规范，到现在的比较规范：你要进场，要进场费；你要陈列要有 陈列费。以前只要请经理吃饭，给他一点好处，就有一个好的陈列位，现在没有了。现在是 电脑排位，卖得好陈列得比
5、较好，差的就出场，很现实，很无情。从过去的松散到现在的集 约。所以现在管理我们的经销商的确是非常头疼的一件事。 到今天在我们的终端很多不确定的因素的出现，我想在座各位非常有心得。这种压力很大， 商场的费用压力很大。各种应收帐款和商场费用。我们有的店面有很多的商场费用，有一二 十种：有进场费、促销费、节日费、店庆费、陈列费、条码费等等。 另外一个比较大的问题是：存货管理，特价冲击。我们分销要有很多的库存，货物的有效管 理，也是我们现在头疼的。在经销商，零售商那里，进行货物有效的管理。不要缺货，也不 要压货物。如何做到有效？也是我们现在头等大事。现在的大卖场不断用特价吸引消费者， 我们如何进行特价
6、的管理，这也是我们现在头疼的。 我们身处在非常动态环境下，这种终端的管理每天都在变，这种终端销售方式的重要性就更 加突出。 当然很多朋友认为，现在很不算很严峻。我们的终端的那种垄断性，终端的费用，令我们商 家，感到压力更大，未来五年将会是更严峻。 另外一个方面，我们分析我们的营销环境。我们产品的价格，呈逐年下降的趋势，宝洁的产 品，也在下降。有的沐浴露下降了百分之十几，最多的一个品牌，下降了 48。这一方面是 整个行业的这个利润，或者是大家叫做的毛利率，在下降。而另一方面却是市场的费用在增 加。 我们的洗发水和沐浴产品国产的和进口的没两样，同质化非常严重；包括我们现在的一些空 调，包括微波炉，
7、都是差不多。我们的制造成本，我们的营销，整个的分销的系统和内部的 人员的费用不断上升。 我们营销环境的另外一块广告，在全球来讲没有优势。我们成本最低的是人力资源，广告是 最高的，跟发达国家差不多一样。当然我们中国的购买力、购买水平，就不如外国。就是千 人购买率、购买水平，不如外国。广告费用的压力非常大。 我们的通路，我们经销商的水平比较参差，一般的经销商，就是不太愿意跟我们一块去开拓 市场，原因是我们的日化行业的毛利率，就是经销商的毛利率里非常的低，低到不可相信。 以前我刚入行的时候，一块肥赚一分钱。现在我信了。他们不太愿意他们跟我们一块去开拓 市场，他们比较喜欢去做量，就是大量的分销，做资金
8、流转比较快的产品。 我们的终端以前是给红包、请吃饭、上卡拉 OK，现在很实际：要钱，要进场费，最多的一个 店一年有 36 项费用，这个费用是非常巨大的。虽然如此，我们还是觉得终端的作用是非常 重要，因为只有终端我们才能令消费者方便见面。我们面临的问题是如何令这些费用合理。 我们的费用几乎都是我们跟市场谈判的，我们的团队如何跟几千个零售点有商务的关系，我 们的队伍如何进行谈判这是一个难题。 以前我们日化用品的通用模式是厂家直接把化卖给一级批发商， 然后不管了， 一批卖给二批， 二批分销到零售店。我们叫般的流通，这是过去的一种模式。大概是在 92 年前大部分的是 这样的，就是过去的一种模式。大是在
9、 2 年以之前，就是 98的企业就是这样，我们厂商主 要关注的是物流，资金流。但是这种销售网它的弱点在哪里，他有很多业务的促销的费用， 这是给了经销商，但不完全的转化到销售费用中 ； 另一个是大家讲的串货，扰乱了价格体系。 这样厂商比较轻松，一个市一个省只要一个人，但管不了零售商，也管不了自己的费用。这 是存在的一个缺点， 我们创新的通路模式，是用什么样的方式？是用两块：我们一部分的物流，资金流是通过经 销商去达成；一些大型的卖场，就由我们来直接的供货，我们改直通。就是直接跟所有的零 售商，发生关系，就是我们创新的一块。我们的陈列、我们的导购，我们的终端，都由我们 自己完成。我们的销售数据采集
10、，零售客户的管理，这一些所有由我们的销售代表去完成， 要有一只很强大的终端管理，一个销售体系。我们现在管理的这些零售店有六千多家。我们 这个创新的好处在哪里呢，就是我们的费用能够得到控制，得到有效的利润。我们在终端获 得最佳、最合理的一种陈列、展示。 然后我们重点选择我们的品牌概念，增值的工作，包括数据的采集。我们现在的全国的销售 数据，可以在第二天的 8 点 25 分，可以全部显示出来。那么这些数据的采集为我们的营销 提供更高的效率。在我们的行业，我们的经营对手是整个的营销的信息，能够很第一时间， 反映出来。我们这个的缺点，就是要花费很大的资源去进行管理。 我们的创新通路方式的第二点就是强化
11、终端，这是作为我们的一个终端取胜的一种战略来去 看待的。大家可以看到，特别是是在南中国地区，在超市化妆品柜台上面，都有我们的品牌。 我们这个终端的建设应该是属一属二的。当然以前还有一个丝宝，就是舒蕾。他做得也很好。 但可能是投入太多了，现在有些麻烦。 x3722x 中国最庞大的数据库下载 在我们就是我们的口号就是前三名。在终端强化方面，第一步就是强化陈列，就是我们的商 品，陈列是能够卖出出去的第一步，让消费者能够买得到，让消费者能够注意到。如果我们 分销的覆盖率比较低，那么我们的货物，一定卖不好。首先要达到我们目标的商场达到 98 。第二，就是进去的商店里面，我们一定放在，最显著，最注意，最让
12、消费者作出购买决 定的位置。 第二步，我们强化导购，我们导购员起到一对一的作用。可以跟消费者经过平等的对话，用 我们的产品引导替代产品。我们的主业是做沐浴露，我们就是在推销一种新的生活模式，在 来我们的导购还可以去做，产品的知识宣传的工作。 第三步，宣传。在终端里面的一些平面的宣传，我们的终端宣传广告的建设是很好的，这是 我们强化终端的三个方面。 在 1995 年，我们就已经开始了，我们叫双赢的终端计划。以前都是跟我们谈，要请吃饭， 要请经理吃饭，要跟他们去喝酒，给你一个好的陈列位。但是我们派人检查，没过一周，又 给撤下来了。那个销售代表，又去请客人吃饭，但是不到三天五天，又不行了。这种情况不
13、 断的持续，这种状况我们是很难进行销售管理的。那么在这种情况下，我们经过研究，就是 创造一个叫双赢的终端计划，被很多厂家在骂，就是说陈列费用。必须收取我的陈列费用， 我们要跟你签定协议，合同。我给你这个费用，就好象是西方，不是搞关系。有钱，那给你 位置，然后一签就签下来。当然我们有数据来进行分析，结果我们这样还是多卖货，我们可 以通过销售的增长消化这一些费用。我是改变游戏规则的一个高手，我是第一，我们也获得 比较低的进入成本，我们可以获得好的陈列位，开始建立这个一个陈列。 在 1996 年，我们在我们做好陈列工作之后，我们发现又有另用一种情况出现。我们的 陈列不错，但是销量很一般。特别在广州市
14、场，沐浴露的渗透率是一八，1994 年我们在研 究的时候，是一五，到了 1996 年的时候是一八，我们的如何能够去打开这个市场？第 一个，是产品度还不够高，第二个我们的产品是属于一个替代品。今天在我们的推动下，广 东的沐浴露的这个渗透率，达到 87多，超越了欧美。因为欧美他们的香皂工业是跟蒸汽机 工业是齐名的，他们是比较爱怜香皂，是一种文化的一种象征。 我们在 96 年的时候，面临的这些问题，我们实施了全面的导购工程。我们中山一个女 的市场经理，有一天他巡场进行陈列检查，那时候突然想起，为什么隔壁的一个不出名的化 妆品好象很畅销？那他么他回来就向我报告申请，找一个人去进行推销。那一天听了她向我
15、 的提议，我还骂他，我说你这样的事情，你怎么想出来？这个事情不行。那么第二天，就找 她说，昨天可能一时想不通，我私人给你钱，因为公司没有那个规矩，一周给你一五 0 块钱， 去站在那里去给我推销。从原来每一天，能销两瓶，一涨涨到每一天能销售出去二十多瓶。 我们从这样一个小的手段，或者是从战术提升到战略。我们开始了一个深入的研究，就是在 广东区，全面实施的所谓导购工程。那时候没有叫导购，这个词是引导消费者购买的，我们 是介绍消费者，使用优质的产品，我们是介绍消费者用提倡新的一种生活模式。 我们开始建立这个比较创新的导购管理，包括日常的管理和培训。我们做了大量的这样 的工作，我们通过差不多用了两三年
16、，一个完善的导购管理系统。 在 1997 年，我们所有的目标零售商场，实行强化宣传，我们的压力也非常的大，在电 视上打广告。要是在终端没有一个回应的话，我们的广告效益比较低。我们这快加强了一 个很大的投资力度。我们要选宣传好的位置，做大量的终端销售工作，我们的工作人员一身 兼几职，工作量也非常的大。 我们在 1999 年，我们实施了一个蜘蛛计划，就是数字化营销管理系统。每一个城市， 都有我们这个系统的终端。然后及时的把相关的所也资料，都要汇集到总部。这个系统我们 的总思路，就是监控我们的费用，经销商和我们的汇报，和我们之间的一些关系。令我们的 决策更加比较有准备。 我们做到的这个营销系统，可以异地、互联，互动的。我们通过互联网，在所有的办事 处建立这样一个联网，实施我们的营销管理系统。我们的内容就包括我们的发货，我们促销 的资料，我们的零售数据，经销商所有的发货的资料，包括我们跟终端各项费用的申请。另 外这个网络还是现在的我们的学习天地，在网上可以学习案例的分享，一些信息的发布。上 面每一个办事处，和一些好的思想，好的想法，建议，意见，都可以通过互联网，跟总公司 的管理系统
