{人力资源知识}某公司人事经理日记分享

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1、人力资源知识某公司人 事经理日记分享 人力资源知识某公司人 事经理日记分享 与价值实现的一种途径，会致使跳槽频繁、人才流动风险增大。 2001 年 3 月 14 日周三 一天都是参加招聘的面试。瘦死的骆驼比马大，我们公司虽然一直亏损，但毕竟在本地是规 模最大的国有企业，名气在那里摆着，来应聘的人有 20 来位。初选筛掉了一些明显不符合 要求的，到面试时还有 10 几位。每人面试 40 分钟，一天功夫就要花掉。 公司的主要领导都参加面试，担任评委。显然很重视这次招聘。对于公司来说，面向社会招 聘经理，这还是头一回。以前缺经理，老总就直接任命一位。 应聘者都是充分准备而来， 自我介绍开场白时都要吹

2、捧公司几句， 特别是对总经理仰慕已久。 回答问题，基本也都是点滴不漏。我很怀疑，面试在招聘过程中能起多大作用，可能主要是 让招聘者看看应聘者的面相适合良善。一个人的资历、经验，看看其简历已经可以掌握很大 一部分了。面试主要起到核实、验证的作用。肚子里是否有货，谈谈话就可以问出来。但碰 到应聘者都是高手的情况，那就难办了。 联想的人事经理朋友告诉我，她们的面试一般分为两步，首先是基本素质的测试，然后是实 际水平的考核。如果是高职位的应聘者，他们会十分慎重地再对其进行第三、四轮的面试。 另外，他们比较看重基本素质的测评。专业技术水平的考核一般会由各个的主管部门参与， 在这方面，行就是行，搀不了假的

3、。而联想一向认为人的基本素质（包括学习能力、创新能 力等）是决定他发展的关键性因素，所以这一步在面试中地位很重要。联想对求职者进行测 评的方法很特别，他们会给求职者们五个不同性格的人物，让他们根据自己的看法对这五个 人物进行排序；这个顺序没有一个标准的答案，他们要求求职者尽可能说服对方。从如何说 服对方他们可以判断他是否具有领导才能；在争论中又可以了解到面试者的演讲才能。在这 个过程中，求职者要尽量发挥，这是一个在面试官面前展示自己的绝好时机。许多面试官都 觉得在这种情形之下，求职者能够放松自己，表现出来的才是比较真实的自我。 联想比较强调求职者在行动上对联想企业文化的认可， 否则一样会被联想

4、拒之门外。 比如说， 一个在电脑销售方面很有能力的人来应聘销售经理，的确，他在销售方面个人能力是很强， 但是通过测试我们发觉他是那种单兵作战的强手，缺乏一种团队合作的精神。对这种人拒之 可惜，但如果聘用的话，他的这种个人能力反而会造成团队效益的下降。作为销售经理，他 不仅要做销售，更是一个管理人员。对这种情况，他们会十分谨慎地对待，不仅要求求职者 对联想的价值认可，还要让他认可企业的文化。 2001 年 3 月 15 日 我以前工作过的外企有自己的一套人才标准。 一，是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。一旦成为员工，他从第一天起就必须开始 真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那

5、样前三年都是轮岗锻炼学习。当然 公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要 的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的工作，并顺利进入到下 一个台阶。 二，观念是不是跟公司合拍，是不是与时代合拍。这是软性的方面，包括对公司的经营准则 是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。还有很 重要的一点，就是在观念上面他一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，企 业对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。所以要求在观念 上他一定要不停地坚持学习。 三，招聘人才所关注的不仅仅是某一个工

6、作，因为公司希望他在企业里面确确实实是有发展 前途的，并且能够实现这个事业目标。公司希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向 更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。公司有一套机制支持员工实现这些愿 望。公司会为他提供这个平台，员工的经理和公司高级主管会给他建议，人事部门也制定了 一些政策，鼓励、帮助并支持员工的个人事业追求。 从个人角度来说， 员工自己首先要有愿望和主动性。 公司在网上有一个内部的公开招聘系统， 公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需 要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。 我们是本

7、着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。我们希望招到的人才将来能管理我 们的公司，那么什么样的人有可能是我们未来的老板呢？系统说来有三个衡量指标：成就欲 以及成就能力；人际关系能力；分析能力。 成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就 能力。你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；在实现过程中的 心理素质，比如坚持与毅志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休 的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大 。当然除了脑子方面非常强壮之外，还要特别精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己 的事业。有人觉得只要

8、自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。努力工作成就能 力。因为付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。 分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能够举一反三，高瞻远瞩； 能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结 论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ 高，思维能力就强。很多技术专才 IQ 非常高， 但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。 人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生 112 的效果。一个人人缘好绝 不是这里所说的人际关系。千万不要把人际关系等同于拉关系，以为能天天坐下来和人吃饭 就

9、是人际关系能力强。外企的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与 人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同 意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一 个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意 的、建设性的合作与帮助） ，这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。 我们从来没有说过我们需要员工有什么样的学位或者专业，因为我们相信一个人的内在的本 质性的能力。所以我们从不要求、更不介意员工是从任何背景来的，在我们看来，不同背景 下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。

10、我们聘人看的是一个人本质性的能力，而不是他曾经做过什么职业，或者学过什么东西。我 们在招聘的时候会有这方面的宣传，但很多人不相信。尤其是招聘大学毕业生时，他们过来 时总是会准备得非常充分，会设计好你问这门课时怎么说、问那门课时说什么，学术上特别 有把握。有人觉得“我是学专业的，一定会更有优势” ，但我们真的不是看这些东西。所 以在第一轮面试的时候，很多热门专业的人会感觉很失望，因为我们根本就不问他专业方面 的知识。我们会扔给他一个工作中的业务案例（CASE） 。这个 CASE 不一定是有正确答案的， 我们看的是他用什么样的思路去分析这个案例，去解决这个问题。能不能从千丝万缕的联系 中发掘出主要

11、矛盾，从中看到潜在的机会和威胁，并利用这些机会同时规避潜在的威胁，看 到业务可能的走向，并能举一反三，预期到更长远的发展。 有时我们的问题会显得不着边际， 他完全要凭自己的能力而不是书本上的知识去分析去解决。 比如我们可能谈到妇女问题，跟他的学业完全无关，这时候我们就会看到潜藏在他脑子中的 真正的能力。所以我们完全不是从他所学的专业入手，而是从他本质的思维能力上去判断他 是不是我们所需要的人。 在经过一轮轮筛选后，他会进入到更高一层的面试。管理人员会与他做进一步沟通，从而发 现他更本质的能力如何。这一阶段测试的东西会更加仔细更加全面，但仍然与他学到的东西 无关。主要测试方向是他思维的深度和广度

12、，是不是具有创造力，是不是有工作激情，是不 是能够为了某一个目标坚持不懈努力奋斗，面对挫折能不能勇敢承受这些完全都是他本 身的东西，在经过一轮一轮的面试后，我们相信到最后我们会看清楚，他是不是我们所需要 的人才。 开始四年，你会在两到三个职位上工作，级别亦会随表现逐渐提高。公司会密切关注你的工 作表现，你的工作表现将决定你下一个职位的工作内容和级别。部门经理和人力资源顾问将 帮助你充分发挥个人技能，并使你的工作成果更加显著。 在人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和 能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该 怎样表

13、现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。 各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向 比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖 金区分。对做得好的而言是鼓励，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然我们觉得壳 牌的人做得都很好，只有不那么好和特别好的区别。 在我离开这家外企前不久，我们刚刚完成一个对公司全部员工发展潜力的评估。这个评估旨 在预计未来若干年内中国公司员工的发展速度和程度。对那些非常有潜力成为高层管理者的 员工，我们将给予特别的关心和培养。我们组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受 到业务方面的强化

14、培训。比如说给你一个实战的例子让你分析，或者大家在一起讨论，而在 旁边观察和辅导的公司里最有经验的经理们，会为你提出有价值的建议 ： 你哪些方面做得好， 在哪些方面还有提高的余地， 你应该怎样更好地发挥自己从而帮助员工得到最好的发展。 2001 年 3 月 16 日 爱立信对应聘者不做应试性质的考试， 而是进行全面素质的考察。 一般会使用一个考察工具， 按照这个工具开发出面试的问卷，再加上一些考察环节，形成了完整的面试考察体系。测试 应聘者的“预示指数” 也是其中一个环节，它甚至可以测试出候选人是否诚实地回答了问题。 当然，这些考察大部分是定性的，并且没有对与错之分。 由于面试工作量很大，爱立

15、信自己的 HR 部门一般不做具体工作，而是交给一些合作公司或 其他外企去做。通常，这些公司会对有效简历进行第一轮筛选，选出专业与空缺职务相吻合 的应聘者，进入第二轮面试。 在第二轮面试时，根据不同职务，会有不同考察。例如，在业务方面，业务部门经理负责业 务专业知识的考察。不同经理可能会有不同方式，有的经理可能会问“你在工作中怎么处理 突发事件？” ，有的经理可能会把应聘者带到现场直接处理技术故障，还有的经理会采用书 面考察的形式。 没有通过面试的主要原因可能有几个 ： 应聘者的业务能力可能并没有其简历所说的那么深刻、 工作经验可能并不尽如其所言，缺乏激情和热情，对一些问题的回答没有达到公司的期

16、望 尽管这些问题并没有正确答案。 不过， 爱立信并不拒绝那些没有通过聘用程序的候选人， 这些人仍可以继续给爱立信投递简历，没必要担心上次面试结果的影响爱立信对“屡败 屡试”者依旧敞开大门。爱立信目前的员工中，就有这样的应聘者。 2001 年 3 月 17 日 招聘过程中需要进行能力测试。 能力测验旨在针对个人工作的潜力进行测评。对能力的测评常常是通过智力测验来完成的， 包括韦氏成人智力测验和斯坦福比奈特智力测验。这一系列的测试常用来预测在一定环境 下人是否有能力胜任工作。目前已经有了多种形式的能力测试，包括：不同能力测试、弗拉 纳根能力等级测试、总体能力测试以及雇员能力测试等。由于这些都是标准化的试题，因此 并不是只对某一特殊工作有效， 而且它们具有较高的信度和普遍性， 可以应用到许多工作中， 尤其在需要更专业的测试的情况下。 另外一种类型的能力测验叫做心理测验，主要测评脑力和体力的协调程度。两种最广泛应用 的心理测试是麦克奎因机械能力测试和奥康纳手灵活性测试，前者主要测试个人的描述、打 字、复印、定位、敲打以及追踪等方面的技能，可以它对于甄选航空机械师或速记员之类的 职务很有