{精品}PDCA培训教材

《{精品}PDCA培训教材》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{精品}PDCA培训教材（50页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、PDCA培训教材,编制： 罗锦源,一、 PDCA,PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。,全面质量管理活动的运转，改进与解决质量问题，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程

2、度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。,二、PDCA的特点,PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。 PDCA循环的特点有三个： 各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和

3、具体化。,每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。 在PDCA循环中，A是一个循环的关键。,PDCA各要点的含义,【P（策划）】： 工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测 5W1H）：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订） 【D（执行）】： 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责） 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格）,【C（检查） 】 【 A（行动）】： 检查和持续改进 日常工作（质量）检查、安全检查 目标、指标完成情况的定期验

4、证 安全管理绩效的检查 法律法规符合性评价 对不合格（品）的整改，事故的调查和处理。,小结,PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。 PDCA的含义如下：P（ PLAN）-计划；D（Do)-执行；C（CHECK)-检 查；A（Action)-行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。,以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决

5、的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。,处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。 PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。,三、 ISO与PDCA的结合,【P（策划）】 ： ISO与PDCA的结合： ISO的条款说明： 4.1 总要求 4.2文件要求 5.1 管理承诺 5.2 以顾客为关注焦点

6、5.3 质量方针： 5.4 策划 5.5 职责、权限和沟通,5.6 管理评审 6.1 资源的提供 6.2 人力资源 6.3 基础设施 6.4 工作环境 7.1 产品实现的策划 7.2 与顾客有关的过程 7.3 设计和开发 7.4 采购,7.5 生产和服务提供 7.6 监视和测量装置的控制 8 测量、分析和改进 a)证实产品的符合性； b)确保质量管理体系的符合性； c)持续改进质量管理体系的有效性。 这应包括统计技术在内的使用方法及其应用程度的确定。 8.2 监视和测量 8.2.1 顾客满意,8.2.2 内部审核 8.2.3 过程的监视和测量 8.2.4 产品的监视和测量 8.3 不合格品的控

7、制 8.4 数据分析 8.5 改进 8.5.1 持续改进 8.5.2 纠正措施 8.5.3 预防措施,小结,ISO与PDCA是否是一样的？ ISO与PDCA是否是重复雷同的？,四、PDCA的实施,【D（执行）】： 人(Who)： 1. 谁做的? 2. 谁正在做? 3. 该谁做? 4. 还有谁做? 5. 还有谁该做?,事 (What) 1. 要做什么? 2. 已经做了什么? 3. 应该完成什么? 4. 还能做什么? 5. 还该做什么?,地点 (Where) 1. 要在哪里做? 2. 在哪里完成的? 3. 该在哪里完成? 4. 还可以在哪里做? 5 .还该在哪里做?,时间(When) 1. 什么时

8、候做? 2. 什么时候完成的? 3. 该在什么时候完成? 4. 为什么在那个时候完成? 5. 还可以在什么时候完成?,理由 (Why) 1. 为什么是他做? 2. 为什么要做? 3. 为什么在那里做? 4. 还可以在什么时候完成? 5. 为什么样做?,如何 (How) 1. 要如何做? 2. 是如何完成的? 3. 该如何完成? 4. 这套方法还可以用在别的地方吗? 5. 还有别的方法吗?,以上对于真正的企业实务管理可以说是纸上谈兵。 下面请大家对D（执行）发表意见讨论。,【C（检查） 】,人员 (作业人员) (Man) (Operator) 1. 他遵照作业标准工作吗? 2 .他的工作效率达到

9、要求吗? 3 .他有问题意识吗? 4 .他负责任吗? 5 .他的能力达到要求吗? 6. 他的经验足够吗? 7. 他的工作适合他吗? 8 .他有改善工作的意愿吗? 9 .他的人际关系好吗? 10.他的健康情况好吗?,机器 (设备) (Machine) (Facilities) 1 .所生产出来的产品符合规格吗? 2 .产能达到要求吗? 3 .有适当的保养吗? 4 .有适当的检验吗? 5 .机件经常故障而影响生产作业吗? 6. 精密度符合要求吗? 7. 发出不正常的声音吗? 8. 配置是否适当? 9. 机器设备足够吗? 10.生产流程顺畅吗?,材料 (Material) 1 .数量对吗? 2 .品

10、级对吗? 3 .品牌对吗? 4 . 搀有杂质吗? 5 .存货水准是否适当? 6 .有浪费的情形吗? 7 .搬运作业是否适当? 8 .是否能够没有待制品? 9 .存放的方式是否适当? 10 .品质的标准是否适当?,作业方法 ( Operation Method) 1 .标准适当吗? 2 .标准是否不断改进? 3 .安全吗? 4 .能确保品质吗? 5 .有效率吗? 6 .工作的顺序适当吗? 7 .工作的准备过程适当吗? 8 .温度与湿度适当吗? 9 .照明与通风的的情况是否良好? 10 .前后制程之间的协调是否良好?,【 A（行动）】,1. 必须去追该不该发生? 2. 为什么没有反应的机制能力?

11、3. 谁应负责任? 4. 到底错在哪里? 5. 现在要做什么? 6. 未来谁要负责? 7. 怎样证明改善是有效?,8. 怎样去防止再发生? 9. 改善进度是什么? 10. 是否可以量化? 11. 当事者是否已知? 12. 赏罚是否分明? 13. 是否有教育训练? 14. 是否有其他类似问题发生？,PDCA在现场的实施,一、现场日常管理 二、现场人員管理 三、现场物料管理 四、现场设备管理 五、现场信息管理 六、现场品质管理,【 A（行动）】 -日常管理,1. 我（部门或个人，下同）的工作绩效目标是什么？2. 我的职责和权限是什么？3. 我的各项工作流程是否已明确规定？4. 我的各项工作方法是否

12、已规定，并能经济的达到既定目标？5. 是否具备相应的客观证据，以证实我的工作绩效或工作过程？6. 当异常发生时，我清楚该如何运作？并努力寻求改善对策？,现场人员管理,1、新人需要耐心指导： 第一步：消除新人的心里紧张。心里一旦 轻松，培训也就成功了一半。 第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范。 第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。 第四步：确认和创新。 1、作业是否满足标准作业书的要求； 2、能否一个人独立工作； 3、有无其他偏离各种规定的行为；,2、发出指令不可抽象： 没有具体内容的指示，使部下无所适

13、从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差； 出指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、 为谁FOR WHOM、如何HOW、 成本MUCH）方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么,3、注意缺席顶位： 有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。 4、巡视有以下几种目的： 1、确认管理结果； 2、可以把握真实情报； 3、可以发现新情况； 4、增进上下级的沟通；,5、健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积

14、极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：,1、赋予动机；2、促成长；3、评价反馈；,我 要 做,要 我 做,制度,不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点： 1、管理人手配备不足，大事小事都得自己处理； 2、管理手法粗杂，不能有效管理； 3、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公； 管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则

15、是引导集体迈向目标的第一步。,现场物料管理：,1、领料与入库都要数清楚： 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。2、先来先用不能乱： 按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点： 1、确保在保质期内使用； 2、确定不良对策线索时需用； 3、品质改善时需用；,3、材料去向要清楚：不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。 材料管理时需注意：A、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得；B、作材料去向清单，实施现场材料管理追踪；C、当日不良当日清理；D、及时记录和销去不同生产

16、单位之间转用材料的数目；E、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；,4、辅料管理要清楚： 缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接 影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。 管理时需注意： A、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作；B、额定单位用量；C、分门别类保管好；D、定期统计台帐，寻找规律；E、简化领取手序；F、励行节约为本的原则；G、完备报废手续；,5、不良品退回要确认： 现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，方可退回。 6、材料摆放要整齐、清楚。7、盘点时候要仔细。8、不用的时候保存好。9、报废大笔“挥”不得。10、返工、选别要有品管签核的样品。11、当天下班时材料要归位。12、算准在线库存量。13、特殊材料，特别管理。14、特采不慎是“自杀”。15、申领手续要齐全。,现场设备管理,1. 制定实施必要的设备操作保养制度，确保安全。2.对（