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1、房地产流程管理房地产流程管理 2 组织管控体系设计“五步规划”方法论组织管控体系设计“五步规划”方法论 1.识别集团管理模式1.识别集团管理模式 2.识别集团管控 要点，设计权 责划分 2.识别集团管控 要点，设计权 责划分 3.完善组织设计3.完善组织设计 4.设计相关管理 和业务流程体 系 主要工作输入主要工作输出 4.设计相关管理 和业务流程体 系 主要工作输入主要工作输出 了解集团现状， 分析业务主导 性，了解企业管 理风格，了解业 务人员成熟度， 业务可支配度 了解集团战略， 分析业务战略 性，分析业务成 熟度 了解其他可能影 响集团管理模式 的因素 识别集团价值链 模型 分析价值链
2、辅助 活动运作状况， 识别关键控制 点，寻找可能的 协同效应 分析主导业务价 值链主要活动运 作状况，识别关 键控制点，寻找 可能的协同效应 明确集团针对各 业务的管理模式 明确集团管控要 点 明确集团和各业 务单位的权责划 分 了解集团现有职 能履行状况，发 现缺失、弱化、 交叉等职能问题 审视集团管控要 点、权责划分和 现有职能的匹配 性 明确集团总部相 关部门和业务单 位相关部门的职 能 完善组织设计 了解集团管理和 主导业务流程职 能履行状况，发 现缺失、效率、 成本、质量、实 用性等流程问题 规划管理流程体 系 规划业务流程体 系 设计流程 修订管控要点、 权责划分和部门 职能，审视
3、管理 模式 5.设计管理机制5.设计管理机制 集团管理机制是 一套业绩衡量及 激励体系，包括 集团公司对下属 子公司的监管模 式 对主要业务单位 及个人业绩的目 标设定、评估及 衡量，并根据业 绩进行奖惩 设计考核激励机 制 3 对于21世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的流程将使成 功的企业与其他竞争者区分开来。 HAMMER 对于21世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的流程将使成 功的企业与其他竞争者区分开来。 HAMMER 4 从万科的成功看流程管理从万科的成功看流程管理 当业内其他企业开始观望时，万科开始了均好中加速当业内其他企业开始观望时，万科开始了均好中加速 186 276 3
4、97 651 567 1000 706 744 844 1209 1565 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2002年2003年2004年2005年2006年中期2006年（计划） 新增土地储备（万平方米）总体土地储备（万平方米） 稳步发展，不辍耕耘稳步发展，不辍耕耘抓住机遇，谨慎进取抓住机遇，谨慎进取 5 ?从近四年来的业绩增长情况来看，万科的主营业务收入的复利年增长率（CAGR） 达32.16%，净利润的复利年增长率（CAGR）达52.28%，大大高于主营业务收入增 长率，同时，净资产收益率也逐年提升，万科规模化优势的逐渐显现。 万科近
5、年净利润、主营业务收入、总资产 增长趋势 45 9 14 46 64 77 106 82 106 155 220 0 50 100 150 200 250 2002年2003年2004年2005年 净利润主营业务收入总资产 万科近年来的收益率情况变化趋势 0 5 10 15 20 2002年2003年2004年2005年 总资产收益率(%) 净资产收益率(%) 在加速的同时，净资产收益率在逐年上升在加速的同时，净资产收益率在逐年上升 6 流程管理的典型问题流程管理的典型问题 ? 为什么万科在二十几个城市里近百个项目的运作能保持系统的有序性、延续 性和稳定性？ ? 某企业总经理： ? 职责责任不
6、清，部门相互推诿 ? 依靠个人经验管理，单个项目做得很好， ? 但多项目运作时问题不断 ? 大家总有忙不完的事,看上去都很忙但不知道忙什么，为什么忙 ? 同样的问题重复发生, 我不断地在处理问题总也处理不完 ? 员工不断抱怨 客户投诉不断 ? 员工的收入越来越高满意度却越来越低 ? 为什么大部分企业的流程相似而绩效却各异？ 7 如果没有规范的流程管理如果没有规范的流程管理 ? 万科员工： ? “ 原先在深圳工作时推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留 记录，不太习惯，我也很抵触，后来慢慢习惯了” ? “刚到东莞我感觉到不适应了，因为大家做事的方法各不相同，随意性很 强，问题不断出现，工
7、作效率反而降低，所以现在我们将深圳万科的全 套流程文件运用到东莞，感觉好很多” 8 为什么流程管理现在更加重要为什么流程管理现在更加重要 ? 外部环境要求： ? 房地产政策越来越严厉 ? 市场运作越来越规范 ? 客户要求越来越高 ? 内部环境要求： ? 组织人员规模越来越大 ? 项目越来越多 ? 项目越做越大 市场风险、决 策风险、产品 风险等越来越 大！ 9 创业期 成长期成熟期 发展 阶段 创业期 成长期成熟期 发展 阶段 衰退期衰退期 手工作坊 粗放式 规范化 精细化 精益化 没有流程 建立流程 完善流程 没有流程 建立流程 完善流程 优化流程优化流程 20 60 20 0 万科、金地、
8、中海 复地、上实、顺驰 部分优秀的民营企业和 领先的国有企业 投机型企业 绝大多数中小企业 万科、金地、中海 复地、上实、顺驰 部分优秀的民营企业和 领先的国有企业 投机型企业 绝大多数中小企业 大部分房地产企业还处在流程管理的粗放阶段大部分房地产企业还处在流程管理的粗放阶段 10 无需制度流程无需制度流程 可有制度流程可有制度流程 周密的制度流程周密的制度流程 可有制度流程可有制度流程 有制度流程有制度流程 详细、周密的制 度流程 详细、周密的制 度流程 详细的制度流程详细的制度流程 详细、周密的制 度流程 详细、周密的制 度流程 详细、周密的制 度流程 事情发生的频率 事情的重要性 详细、
9、周密的制 度流程 事情发生的频率 事情的重要性 低中高 低 中 高 低中高 低 中 高 制度流程是管理的工具，而不是束缚，科学制定制度流 程是提升管理的必然 制度流程是管理的工具，而不是束缚，科学制定制度流 程是提升管理的必然 11 今日议程今日议程 ? 房地产企业流程体系设计 ? 房地产企业关键管理和业务流程 ? 房地产企业流程管理实施 12 流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资 源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果 的一系列的管理或业务活动 流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资 源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果 的一系列的
10、管理或业务活动 输入资源输入资源 输出结果 （目标） 输出结果 （目标） 活动1活动 2活动 5 活动 3活动 4 流程边界 流程 流程边界 流程 “流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、 活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。 “流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、 活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。 13 功能驱动运营 第一阶段第三阶段 关键流程驱动运营 项 目 策 划 工 程 施 工 销 售 服 务 客 户 项目策划到销售和客复 从设计到采购到施工 开发项目管理 传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户传统的管理注重职能
11、层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户 流程得以承认，但功能处于主导 项 目 策 划 工 程 施 工 销 售 服 务 第二阶段 从功能到流程从功能到流程 14 常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下 问题描述 【缺乏现场预算员的核价工 作】项目经理签证的权限没有 界定清楚，1000元的工作也向 上签呈，导致周期长，影响工 程进度。 【活动周期较长】签证流程快 的周期要4天，慢的要17天， 主要是工程部和预算部审批的 周期比较长。预算部审批时间 过长是因为各部门提交资料不 充分。 【签证反馈不规范】办公室负 责签证跟踪，但各部门反馈往 往不及时甚至没有反馈
12、。 【流程活动顺序错误】因时间 要求紧，流转周期长造成实际 操作中先施工后签证。 【未考虑到对成本管理流程的 影响】决算时是以签证形式反 映此部分成本支出，无法准确 反映设计变更时成本影响。 1 1 2 2 3 3 4 4 1 2 2 4 5 3 5 5 15 常见的流程缺陷：横向协作困难常见的流程缺陷：横向协作困难 总工办开发部工程部预算部财务部销售部总工办开发部工程部预算部财务部销售部物业公司物业公司 抛砖式协作抛砖式协作 抛砖式协作抛砖式协作 凿墙式交流凿墙式交流 凿墙式交流凿墙式交流 开发部工程部预算部财务部销售部开发部工程部预算部财务部销售部 16 常见的流程缺陷： 这意味着什么？常
13、见的流程缺陷： 这意味着什么？ 领 导 忙 策划看领导 规划等策划 报建等图纸 工程量清单编制和目标成本等 图纸审核 招投标等工程量清单和目标成本 项目等招标定标和材料采购 17 常见的流程缺陷：流程粗旷，可操作性差常见的流程缺陷：流程粗旷，可操作性差 项目发展部 总师室、设计 管理部 提供市场分析 报告/产品建 议 代理、地产策 划部设计承包商 提供规划条 件、设计条件 参与评审 设计承包 商选择 项目公司主管领导 提出设计要求 提交中期方案 及最终方案 形成纪要， 反馈意见 参与评审参与评审参与评审 修改完善 1 1 【流程间接口不明 确】在产品定位不明 确情况下进行设计， 设计工作与产品
14、建议 同步开展。 【关键控制点缺乏有 效审核】设计要求不 明确，存在“拍脑袋” 的情况。 【活动输入未设置明 确要求】由于没有明 确的产品定位，导致 设计要求大纲不细 致，在评审设计方案 时没有明确的评审标 准。 *在方案设计管理阶 段同样存在设计任 务书不够细致的问 题，没有明确的评审 标准。最终导致工程 成本难以控制。* 1 11 1 3 33 33 3 3 3 2 2 问题描述 2 2 3 3 提交方案接收方案 项目发展部 总师室、设计 管理部 提供市场分析 报告/产品建 议 代理、地产策 划部设计承包商 提供规划条 件、设计条件 参与评审 设计承包 商选择 项目公司主管领导 提出设计要
15、求 提交中期方案 及最终方案 形成纪要， 反馈意见 参与评审参与评审参与评审 修改完善 1 1 【流程间接口不明 确】在产品定位不明 确情况下进行设计， 设计工作与产品建议 同步开展。 【关键控制点缺乏有 效审核】设计要求不 明确，存在“拍脑袋” 的情况。 【活动输入未设置明 确要求】由于没有明 确的产品定位，导致 设计要求大纲不细 致，在评审设计方案 时没有明确的评审标 准。 *在方案设计管理阶 段同样存在设计任 务书不够细致的问 题，没有明确的评审 标准。最终导致工程 成本难以控制。* 1 11 1 3 33 33 3 3 3 2 2 问题描述 2 2 3 3 提交方案接收方案 18 房地
16、产流程的特点房地产流程的特点 ? 运作周期长 ? 外部接口繁杂 ? 并行运行 ? 高风险，结果一次性 ? 外部环境复杂，不确定因素多 19 卓越的流程管理的特点卓越的流程管理的特点 ? 目标导向 ? 可操作 实现组织运作的有 责、有序、有效、 高效 20 流程体系设计三步曲流程体系设计三步曲 流程体系规划流程体系规划 核心管理、业务流程优 化设计 核心管理、业务流程优 化设计 流程细化设计流程细化设计 组织管 控原则 ? 流程文件细化设计 ? 确定文件模版 ? 流程定义设计 ? 关键控制点 ? 流程接口、例外处 理与信息流转时限 ? 操作表单设计 ? 流程文件操作性评审 ? 流程体系文件整合 ? 组织职能细化 ? 实施方案设计 ? 流程优化与设计 ? 流程要素分析 ? 根据流程诊断的结果 进行流程优化改进方 案的设计 ? 流程优化方案评估 ? 通过研讨对新的流程 风险、可行性等进行 评估 ? 充分讨论和评估流程 的权责界线、流程的 运作效率和可操作性 ? 流程体系规划 ? 设计流程清单 ? 制定流程设计的 原则 ? 定义流程边界 21 房地产业流
