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1、1,TQM-全面质量管理,讲师：熊鼎伟,2,内容简介,第一讲：落实TQM，植厚竞争力 第二讲：戴明十四要点 第三讲：方针管理 第四讲：部门别管理 第五讲：日常管理 第六讲：过程管理 第七讲：机能别管理 第八讲：质量管理体系 第九讲：质量改进 第十讲：质量成本,3,第一讲：落实TQM，植厚竞争力,讲师：熊鼎伟,4,戴明连锁反应图,改进质量,较少重工、较少犯错 减少延迟与阻碍 减少材料浪费 进而成本降低,生产力提高,更好的质量与 更好的价格 抢占市场,在世界上 屹立不动,提供更多的 工作机会,5,微利时代的困境,通过管理，降低成本的好处 -同样的品牌下，可获得更高的利润 -同样的利润下，更具有竞争
2、优势,原人 材工 料成 价本 格,市售 场价,利 润,6,胜出之道,竞争力决定胜负 经营质量,是竞争力提升的关键 通过TQM来达到创造性、高质量、高效率的体质，是这个时代的趋势,美国经济实力的恢复，是致力于TQM的胜利！ 日本战后经济腾飞的奇迹，TQM成功运用的结果！,7,TQM对今天中国企业的作用,从企业长期生存发展的战略高度，制订以质量为中心的经营方针。 建立以顾客为重要组成部分的生产管理体系。 对这个体系进行统计过程管理。 培训人员以先进的理念与正确的方法管理这个系统。,任何有良好管理的国家，只要有人才， 能够发挥才智、找对市场，就不会贫穷！,8,戴明对TQM的贡献,1946年美国质量管
3、理学会（ASQC）成立 1947年开始将TQM的观念带到日本 1951年设立戴明奖 1954年日本产品质量已进入世界前列 1980年美国授课掀起了美国TQM新热潮 此后出版之质量管理著作为现代质量管理奠定了基础,9,谁在实施TQM,美国MB奖（Malcom Baldrige）,也称波多里奇奖； 美国总统计克林顿评价MB奖：“反映美国所有组织机构所追求的管理的理想状态，它也是家庭应该学习的方法。是美国慈善机构、宗教团体、学校等所有团体应该学习和研究的方法，当然，政府也应当身体力行” 1997年，美国MB奖评判标准的封页上写道：“美国是世界上最具竞争力的国家，而质量是维系这一状态的关键。在美国企业
4、满足顾客和提高全公司业绩和能力方面，MB奖发挥重要作用”。,10,谁在实施TQM,日本经营质量奖； -1951年，设立戴明奖 -1995年，设立日本国家质量奖 中国国家质量奖 -2001年设立，随后出版了GB/T19580GB/T19579,11,质量管理简史,1800年代 质量是检验出来的,1930年代 质量是制造出来的,1950年代 质量是设计出来的,1980年代 质量是管理出来的,二十一世纪-TQM,TQM的核心 顾客满意,12,TQM概念,全面质量管理TQM（TOTAL QUALITY MANAGEMENT） 为达到经营的目的，必须结合公司内所有部门全体人员协力合作，构成一个能共同认识
5、，易于实施的系统，并使工作标准化，且使所订的各种事项切实执行，使从市场到交货的每一个阶段的质量才能有效的管理。 全面全员、全过程、全方位,13,什么是重要的？,企业方针政策； -决定企业的竞技场 企业管理体制； -企业核心竞争力所在 企业员工素质。 -企业的根本,14,健全体质的TQM,顾客导向的体质 领导统御的体质 全员参与的体质 重视过程的体质 系统导向的体质 持续改善的体质 重视事实的体质 重点指向的体质,15,顾客导向,KANO MODEL 凯诺模型,滿意,不滿意,充足,不充足,WANTS,MUST,NEEDS,REVERSE,基本需求,性能需求,兴奋型需求,16,客户导向,17,领导
6、统御,如何实现 112 的管理效应呢？,18,全员参与,能力,意 愿,绩效,0,100%,0%,0,0%,100%,19,过程方法,过程,输入,输出,条件,结果,转换法则,Yf(x),20,系统管理,相互作用的诸要素的综合体就是系统,系统工程,系统管理,输入,过程1,输出,输入,过程2,输出,？,这里输出的是什么呢？,21,事实决策,表单记录,报表,数据分析,有效资讯,改进对策,分 析 的 方 法 ？,22,第二讲 戴明十四要点,讲师：熊鼎伟,23,品管史上里程碑级大师,休华特(Shewhart) -管制图 -PDSA循环 戴明（Deming） -传播、发展休华特的思想方法 -TQC的奠基人
7、朱兰(Joseph M. Juran) -提出质量管理三步曲“计划、控制、改进” -提出质量的适应性 -名言：“生活在质量大堤之下”,24,1、建立恒久目标,持续改善产品和服务,创新 研究与培训 持续不断地改善产品和服务 维护既有的设备工具模具,并,25,2、采用新哲学,质量必须成为一种信仰; 以顾客为中心; 管理结构大幅转型.,进步就是本公司最重要的产品!,26,3、停止对大最检验的依赖,质量不是来自检验,而是来自于不断的改善过程； 检验必须由专业人士进行，不可只靠三脚猫功夫； 无误不代表完美； 不断减少变异当然会使总成本下降，但两件同样符合规格的产品，其最大的差异却在于：一件能用，一件不能
8、用。,27,4、不再仅以价格作为采购的考评标准,这种做法几乎不可避免地导致供应商泛滥 这种态度会让买主不停地转换卖主 会造成我们对规格越来越依赖，规格反成为持续改善的障碍,价格本身毫无意义-如果我们无法用它来衡量进料质量,28,5、持续不断地改善产品与服务系统,改善不是一件一劳永逸的事情； 很多的奖励都是“灭火”奖，不算是系统改善。 想办法符合规格也无法带来持续的改善，只能确保现状。 发现某个地方失控，并予以排除，不过是将过程推回到原始状态，过程本身并未改善。,29,6、训练、再训练,母鸡带小鸡的方法仍然存在 把不正确的训练方法带来的影响清除掉非常困难 只要没有进入稳定状态的员工，都不应该停止
9、训练。,30,7、实施领导,管理者的职责就是领导别人，帮助员工把工作做得更好 下属犯了错，那是上司的责任 只有不适合的工作，没有不适合的员工,消除妨碍员工以工作为荣的因素： -强调数字、不重质量 -只求速度，不求正确 -花太多的时间去重工 -工具不良、来料问题 -对员工的建议置若未闻,31,8、排除恐惧,许多人不敢承认自己的错误，以致它们无法改正。在大多数受雇者心中，维持现状才是唯一安全的作法。 很多无法解决的问题，向领班提出后，非但无法解决，反而会被领班将名字列在黑名单上。,管理者要培养员工对管理层的信心,32,9、拆除部门藩篱,多头马车四处跑 在现行的制度下，到了决定性的一刻，如果非要某人
10、下决定依个人的立场而行或依公司的立场而行，他一定会以自己为优先的。 每个人都在这套制度下工作，创造这套制度的，正是管理阶层自己！,33,10、避免对员工喊口号、说教或设定工作目标,管理者只会提出目标，去不能提供达成目标的方法； 标语口号的意思是：只要员工够努力，就可以做得更好！ 系统不稳定，什么都有可能发生！,34,11、消除数字定额,总会有一半人在平均线以下，另一半人在平均线以上。 没有计划的目标，是毫无意义的目标。 一套创造气氛，能让员工自已觉得被接纳与被肯定的制度，将远胜于以产量来衡量员工的东西。,35,12、排除妨碍追求工作荣誉的因素,倾听员工的声音； 回复/解决员工提出的问题； 赋予
11、员工更多的权利。,36,13、实施生动的教育与再训练计划,持续学习以适应新材料、新工艺的出现 让员工有能力承担新的工作，肩负新的责任 任何层次的人员都必须学习一些简单的统计知识,37,14、采取行动，完成转型,高层管理人员必须致实施前面所提到的十三要点 高级管理人员必须对过去的表现觉得难过、不满，还要有变革的勇气 最高管理层要能过研讨会及其他方法，向公司内“关键的多数”员工解释，让他们了解为什么变革是必要的，且与每个人息息相关。 每个活动都是一个改善过程。,38,第三讲：方针管理,讲师：熊鼎伟,39,经营者的态度决定一切,高层领导要宣示决不退缩的决心； 高层领导必须为全公司注入灵魂； 高层领导
12、亲自参到现场来提高经营的质量。,40,方针的产生,公 司 方 针,使 命 与 目 标,经 营 理 念,处 世 作 风,个 人 信 仰,41,方针与方针管理,方针,方针管理,表明从现在起应朝哪里前进，指明路线和方向。 方针也是战略。,自发地、有效地达到方针目标的活动 表明方针、为完成方针制定目标和对策、并有效地完成 的活动,42,竞争优势分析,企业经营策略定位分析,外在威胁 (threats),外在机会 （opportunities）,内 在 劣 势,内 在 优 势,weakness,strengths,43,竞争分析指标,质量-合格率、稳定性 成本-经营成本 交期-准时率 服务-客户抱怨 士气
13、-提案、创新 组织-运作效率 资金-周转能力 产品-获利率 市场-定位、占有率 产销-成长率 环境-行业市场容量,44,经营理念与方针体系图,公司基本方针,年度经营方针的展开,经 营 理 念 公 司 信 条 经营 基 本 方 针,长 期 构 想 董 事 长, 公司中长期计划,总 经理年度方针,年 度 经 营 计 划,各部 基 本 方 针,各 部 长 期 计 划,年 度 经 理 方 针,课 长 方 针,组、班 长 重 点 管 理 改 善 事 项,日常管理P-D-C-A,总 经 理 方 针,经 理 方 针,课 长 方 针,( 目 的 ),( 手 段 ),( 目 的 ),( 手 段 ),展开,展开,
14、45,案例分析-忙是应该的吗？ 问题在哪里？,黄副总在工厂里二十几年的时间了，是生产技术的权威。主要负责生产与工程技术方面的管理。工作下面是某天的工作情景： 黄副总从车间巡视完，刚坐下来，制造二课的刘课长就过来请示问题：“XX产品的外观有些白点，可不可以生产？”黄副总如此这般地指示一番之后，刘课长领命而去； 过了不到十五分钟，钟主任又来请示“客户要的样品，某个尺寸达不到要求，怎么办？”黄副总又如此如此一番，解决了钟主任提出的问题； 不一会，负责客诉处理的赵小姐又来报告客户退货的情况，黄副总略作沉思，将决策方案告诉了赵小姐； 跟往常一样，黄副从早上八点一直忙到晚上十二点钟。公司没有他，真的不行了
15、！,46,第四讲：部门别管理,讲师：熊鼎伟,47,部门别管理的流程,要如何做,有能力去做,知道做得如何,知道如何改善,标准化 教育 训练 差异 分析 QC小组 改善,健 全 的 体 质,48,部门别管理的要点,明确划分各单位职责 适当授权 部门方针展开 贯彻日常要项的管理,49,以客户为中心考虑工作内容,确定你的客户 了解你的客户需求 为客户提供什么服务 服务内容要项 制作部门职责表,50,谁可能会是你的客户？,外部 -客户 -政府 -总公司 内部 -上司 -平行部门 -你的下属,关 键 问 题,你的输出，谁接来收？,51,确定你的客户,职位：包装组组长 上司：车间主任 下属：包装工,52,我们能为客户提供什么服务呢？,职位：包装组组长 上司：车间主任 下属：包装工,53,工作职责表,部门：生产车间 职务：包装组长 姓名：陈洁,54,工作职责表,部门：品保 职务：QE 姓名：王新源,55,授权,1.何谓权限 执行职务，以达成任务所必要的权力范围。 2.何谓授权 主管将所有权限的一部份，交付给部属，亦称委让权限。 就部属立场，接受主管交付的部份权限，则称受权。,56,授权所表现的意义,责任与部属共同承担。 赋予部属完成工作的权力
