{管理信息化ERPMRP}用友T6系列ERP系统方案

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1、管理信息化 ERPMRP用 友 T6 系列 ERP 系统方案 管理信息化 ERPMRP用 友 T6 系列 ERP 系统方案 目录 一、U6/T6 产品概述 3一、U6/T6 产品概述 3 二、成长型企业关键管理要素分析 3二、成长型企业关键管理要素分析 3 1、销售型企业的关键管理要素 31、销售型企业的关键管理要素 3 2、制造型企业的关键管理要素 62、制造型企业的关键管理要素 6 三、U6/T6 技术架构与系统部署 11三、U6/T6 技术架构与系统部署 11 1、技术架构：111、技术架构：11 2、运行环境：112、运行环境：11 3、系统部署：113、系统部署：11 四、U6/T6

2、 系统总体构成 12四、U6/T6 系统总体构成 12 1、模块组成 121、模块组成 12 2、主线业务流程 132、主线业务流程 13 3、应用特性 133、应用特性 13 六、U6/T6 系统各模块功能描述 19六、U6/T6 系统各模块功能描述 19 1. 生产制造系统 191. 生产制造系统 19 2. 销售管理系统 232. 销售管理系统 23 3. 采购管理系统 263. 采购管理系统 26 4. 库存管理系统 304. 库存管理系统 30 5. 存货核算系统 335. 存货核算系统 33 6. 总账系统 366. 总账系统 36 7. 应收系统 387. 应收系统 38 8.

3、应付系统 418. 应付系统 41 9. 固定资产系统 449. 固定资产系统 44 10. 工资系统 4610. 工资系统 46 11. 财务分析系统 4811. 财务分析系统 48 12. UFO 报表 4812. UFO 报表 48 七、实施保障 52七、实施保障 52 1. 企业 ERP 的主要障碍及顾虑 521. 企业 ERP 的主要障碍及顾虑 52 2. 成长型企业应用 ERP 的正确意识 522. 成长型企业应用 ERP 的正确意识 52 3. 用友公司提供的支持服务体系保障 533. 用友公司提供的支持服务体系保障 53 一、U6/T6 产品概述一、U6/T6 产品概述 成长型

4、中小企业往往采用最为简单有效的管理手段，ERP 的应用也以加强核心业务运作 规范化为第一目标。这一点完全不同于管理基础相对成熟的大中型企业的 ERP 应用，他 们需要解决的是第二层的精细化管理瓶颈。如果拿解决第二层瓶颈的管理工具给第一层 瓶颈企业使用，就像给小学生讲中学课程，投入大效果差。所以企业在成长过程的不同 阶段，必须使用有针对性的管理软件，达到对症下药的效果。 用友 U6/T6 普及型 ERP，放弃了最常见最省心的剪裁打包大中型产品，来凑合低端市场 的想法，以长期关注企业成长与服务的信念，专门为中小型企业量身研制了 ERP 产品。 通过针对所属市场客户需求的认真调研，着重分析、解决企业

5、发展过程中最需要解决的 几个核心问题，及其低起点、基础弱、无秩序、低素质的应用特性，制定了实用性极强 的功能定位，并充分强调灵活、易用、高性价比的可交付性，给企业带来快速、实际、 有效的应用价值。用友 U6/T6 普及型 ERP 以超越部门级信息化的集成应用，应对规模经 营之后，因部门间没有建立信息共享的业务流程管理规范，出现人力无法控制的混乱， 造成企业放慢成长步伐的第一层管理瓶颈。帮助企业快速建立起基础的管理秩序和规范 逻辑，有效解决核心的规范管理瓶颈问题。 二、成长型企业关键管理要素分析二、成长型企业关键管理要素分析 1、销售型企业的关键管理要素1、销售型企业的关键管理要素 要点：要点：

6、 1.1 物流与财务脱节，难以做到一体化 1.1.1 赊销风险（应收账款与信用管理） 1.1.2 内部投机（对帐困难，业务追溯困难） 1.1.3 业务员考核 1.2 远程管理 1.2.1 分销数据采集与补货计划 1.2.2 异地分支机构的集中化管控 1.3 物流与财务脱节，难以做到一体化 要点明细分析：要点明细分析： 1.1.1 赊销风险控制 1)识别危机 信用体系不健全，企业的呆帐坏帐已是个很普遍的现象，货发出去了，钱却 收不到；常见对策是大幅降价后的现款提货，损失的是企业的利润和生意机会 客户习惯性拖欠，企业对应收货款监控不严，且缺少有效的追讨手段 销售和财务部门对不清客户的业务货款票往来

7、明细 客户越来越多，业务越多，客户应收帐款管控越来越难 2)分析根源 企业要想从根源上杜绝上述问题，必须建立一套完善的信用管控体系，做到财务实 时主动管控业务的过程，而不是事后被动接受业务的结果。 面对激烈的市场竞争，企业往往是有单就接，而不注重客户的信用控制。加上业务 和财务又是分开管理和做帐，业务人员很难及时了解每个客户的应收帐款情况。日积月 累，企业跟客户之间的帐目，尤其是有长期业务往来的客户，就成了一本糊涂帐。 3)制定对策 通过对收款条件和收款期限以及客户信用的有效控制，帮助企业降低经营风 险 控制超信用审批：订单审核时，系统会自动判断是否超出客户的信用，当超 出时，则需要按照设置的

8、信用管理审批程序，进行审批。如果审批不能通过，即管理层 不允许超信用订货，则需要业务员进行催款，有效的实现了对例外销售的控制。 建立多角度信用管理体系，防范信用风险：通过信用管理，确定控制信用的 对象（客户、业务员、部门）和信用控制的方式（信用额度和信用期限），并可以设置 控制的单据、触发信用控制的时点、超信用的处理方式及对应额度的审核，保证用户能 真正控制住信用额度、信用期限 灵活的收款协议及账期管理：灵活、多样的收付协议规则，支持发货后若干 天收款、月结收款、固定账期等方式，可以帮助企业实现销售回款快速回笼，加强应收 应付的收支平衡，达成资金的良性循环 应收账款到期提前预警并有效催收：通过

9、系统提供的自动到期应收账款的明 细预警，直接把催收指令下达给业务员，并可以据此督促业务员进行催账，同时也可以 估算出企业近期资金的回笼情况 4)应用效益 通过对客户的信用管控，降低企业的经营风险 通过对应收帐款的有效管理，减少企业的呆坏帐，减少货款拖欠带来的财务 损失，提高业绩达成率 通过销售和财务的一体化管理，提高销售、财务和客户之间的对帐效率 1.1.2 内部投机控制 1)识别危机 管理者与财物部门所得汇总信息为事后汇总所得，不是即时数据，管理成了 “事后”处理； 财务账与业务账总是对不上，业务需要二者之间随时对应，各部门只能安排 专门人员、专门时间来处理这些事务性工作，费时费力； 由于业

10、务的灵活性，结算方式的多样化，使得原本帐务不清变得更加混乱， 容易产生“黑箱”操作； 由于帐务不清，易造成客户应收帐款与帐龄超标，同时也易造成对供应商无 法及时付款的周转惯性，伤害企业信用； 2)问题根源 在手工模式下，财务信息与业务信息实际上是不同步的，因此财务信息往往体现为 被动接受物流业务的结果，无法约束和监管物流业务的过程行为。 企业的业务又是频繁变化的，企业的仓库、销售、采购、财务等部门都各自记录自 己的业务信息，但是记录的时间与粗细度却不同步，客观上造成对帐不准。 手工模式下，我们经常会听到“三帐分离”一说，即财务账，业务账，库存帐各自 记录，这实际上是因为信息不对称的无奈之举。

11、3)制定对策 3.0 产品财务与业务一体化连接，杜绝了账物不符的情况，所有的报表均来 自于实际的业务数据，自然对于以上现象起到了防范作用。 各个部门的分别记账在系统中由一本公共帐所代替，业务的任何变化，在公 共帐中均得以体现。 4)应用效益 账物清晰，不用再担心帐务混乱的现象，防范内部财务上出现问题； 财务事后监控变为过程监控，财务人员可以随时查阅业务数据，控制内部投 机； 便于对客商与供应商的信用管理； 减少账物人员，节约企业人力成本。 1.1.3 业务员考核 以往的考核困难是因为业务数据统计难，针对业务员考核的数据分散在不同角度的 统计数据当中，很难剥离和梳理，导致业务员管理的粗放以及奖惩

12、激励措施偏离实际业 绩目标。 U6/T6 普及型 ERP 可以针对业务员制订销售目标，可以按产品系列、销售区域等不 同角度制订，并且在销售过程中通过对销售订单、销售发货单指定业务员来实现销售目 标的达成进行综合分析，便于对业务员进行绩效考核管理。 1.2 远程管理1.2 远程管理 1.2.1 分销数据采集与补货计划 可以随时撑控各分支机构库存情况，便于异地调拨、就近销售、平抑“断货-积 压”矛盾； 通过对异地各分支机构库存的实时跟踪与采集，销售部门可以及时分析产品分 销结构数据，制订补货计划，提高分销效率及预测准确度，提高制造对市场需求的响应 能力。 1.2.2 异地分支机构的集中化管控 通过

13、远程通讯手段，管理各分支机构业务细节，可以随时跟踪各分支机构每笔销售业务 的执行情况、结款情况、存货变化、业务员绩效等，消除管理真空，建立一体化高效的 管理体系。 2、制造型企业的关键管理要素2、制造型企业的关键管理要素 要点：要点： 2.1 销售服务不能跟上客户要求 接单时不能在交期、单阶、交货数量上向客户提供可靠承诺 订单全程跟踪缺失，信息滞后或失准，无法应对客户询问 2.2 存货积压与停工待料现象同步上升，严重影响交付及资金周转 2.3 无法快速应对日益频繁的订单变化 2.4 委外、质检与排产缺乏有效控制 要点明细分析：要点明细分析： 2.1 销售服务不能跟上客户要求 以“订单中心管理”

14、 提升销售服务水平：订单中心管理是中小企业的业务主线，整个 企业的运营都是围绕订单展开的。因此，订单管理就显得尤为突出，其中，订单预测、 订单跟踪、订单成本分析是其核心内容。 1)问题现象 销售经理与老板往往不知道接一个订单到底赚不赚钱？赚多少钱？生产主管 也不知道不同订单(销售、生产、委外订单)的库存展望，前者会造成盲目接单，后者会 造成混乱排产和延迟交付。 销售经理与老板非常希望知道某销售订单所产生的成本，以便于做出利润与 报价判断，并持续改善生产，但做到这一点往往是困难的，财务根本没有针对订单的成 本分析数据。 销售接单时无法提供给客户准确的交货与价格承诺，面对紧急订单，要么是 盲目接单

15、，要么就是放弃商机，客户服务水平低下。 销售经理想知道某订单的执行情况，找遍了所有信息，问遍了采购、生产、 仓库所有相关人员，结果得到的信息往往是不全面，甚至相矛盾的，专门设置的“跟单 员”岗位也说不清订单执行动态。 2)分析根源 中小企业的业务往往是围绕订单展开的，最终成品的交付将经历一个复杂的业务过 程，包括材料采购的判断、库存可用量的分析、生产的安排、订单自身的变化等等；而 对于订单成本，也是受到多方面因素影响的，包括制造费用、材料成本、人工费用、生 产工时、管理与销售费用、费用分摊规则等。作为独立的各个部门，不可能及时得到以 上因素的全部。自然，围绕订单展开的全程管理也就成了一种空谈。

16、 3)制定对策 成本预测 ERP 系统对于一个销售订单展开成本预测，并根据报价的变化，成本相应变化； 成本分析：对于已发生的销售订单，系统根据其一定时间段内的费用明细总额及摊 销规则，得出其订单成本，便于企业准确报价； 订单跟踪 ERP 系统对于订单的执行状况与过程展开跟踪，管理者只需选择某客户的某订单，即 可查阅到该订单的采购、库存、委外、生产、销售环节的物料变动进展，可知道每个环 节还缺多少料、已发生多少料；同时管理者还可查阅到该订单在各执行环节的业务单据 状况，通过溯源查询，即可查阅到每个单据的原始执行信息。 齐套展望分析 管理人员通过齐套展望分析，则可知道某订单在可预见的未来，库存可满足的齐套 量，以便于合理安排生产。 4)应用效益 通过订单跟踪，管理人员对于订单执行状态了然于胸，与客户谈判及应对客 户进展询问自然也就气定神闲； 提高客户服务水平，加强订单交货控制，提高交货及时率，加强销售承诺的 可执行性； 通过订单成本分析，不断优化企业费用结构，合理压缩企业成本，合理报价， 提高经营利润； 2.2 存货积压与停工待料现象同步上升，严重影响交付及资金周转 1)