{管理信息化SCM供应链管理}中小型企业供应链管理理论

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1、管理信息化 SCM 供应链 管理中小型企业供应链 管理理论 管理信息化 SCM 供应链 管理中小型企业供应链 管理理论 主题：从理论到实践中小型企业供应链管理研讨会主题：从理论到实践中小型企业供应链管理研讨会 徐国才先生：各位，午安。欢迎各位出席由工业贸易署， 中小型企业信息中心与香港货品编码协会联合主办的中小 型企业供应链管理研讨会，更多谢各位主讲嘉宾，及今日 出席之中小企业大使代表，与各位分享及交流宝贵经验；同 时亦多谢创新科技署支持今次的活动，使在座各位有机会免 费参与这个研讨会，让大家能够聚首一堂，互相交流经验。 工业贸易署中小型企业信息中心于一九九九年八月三十 日投入服务。信息中心的

2、成立是香港特别行政区政府为支持 本港的中小型企业其中一项新措施。中心提供有关商业牌照 申领规定和现有中小型企业支持服务及设施的查询服务，并 长期致力支持本地中小型企业的发展，就像支持今天的研讨 会般。 而香港货品编码协会则于一九九九年底成立了改善中小 型企业营运效率咨询委员会，委员会之工作目标为：推广中 小型企业在电子商业及供应链管理之知识及应用，探讨及协 助中小型企业在应用电子商业及供应链管理所面对之问题及 寻求解决方案。在过去的一年多以来，委员会已先后举办了 有关议题之研讨会，像今天的研讨会，以及之前亦曾邀请过 P&G 为我们讲解类别管理CategoryManagement 是甚么。及 尝

3、试邀请莎莎国际的郭先生来跟大家分享他推行电子管理的 经验。及我们举办了一些不同的工作坊在 POS 的工作坊、 货仓管理的工作坊等，深受业界的欢迎。 而国际货品 e-ID 一体化大行动， 更是委员会今年之重点 项目，大行动由创新及科技基金赞助，除了推介 e-ID即一 个标准的编码barcode，在营运流程的应用，如：零售业、 仓存管理、物流管理之广泛用途外，更透过中小型企业大使 试点计划，推动中小型企业在有关范畴之实际应用。 今天很高兴能邀请到其中三位中小型企业大使代表出席， 与各位分享他们在过去多月来所面对的挑战、困难及成果； 中小型企业在应用电子科技的过程中，绝对不是一条坦途， 其中涉及对新

4、科技之知识、选择适合个别中小企型企业独特 需要之软硬件及运作方案、运作流程之更新配合、员工的培 训、资源的限制、系统的良好支持等，在在都必须要负责人 有足够的信心与决心，员工的配合支持、才可收事半功倍之 效! 财政司司长最近提出将香港发展成为区域物流中心，而 供应链管理在物品流通之具体应用中，担当举足轻重之角色 ； 但究竟中小型企业在此过程中，可扮演甚么角色呢？提供了 甚么机遇呢？今天出席之几位嘉宾，将就此议题，作深入浅 出的探讨：从在本港之地区发展空间，到在亚太地区之发展 远景，并就八月初于泰国举行的亚太经合组织之中小企业 国际会议 有效供应链管理策略性联盟 的成果，向各位报 告。 相信大家

5、都同意，中小型企业在过去数年，面对金融风 暴之冲击、营商环境之急剧转变，特别是信息科技之快速发 展，都会感到无所适从。 多谢工业贸易署与本会合办今次研讨会，使大家有机会 交流经验，期望各位出席嘉宾，踊跃表达意见，集思广益， 共同为中小型企业出谋献策，使我们能转危为机、在供应链 管理流程中，发挥中小型企业之优良传统灵活多变，适应 力强，从而掌握主动，再创生机!多谢各位。 主持：多谢，徐先生。在第一位嘉宾发言前，先提醒各 位，在资料夹中有一张给大家填写的提问纸，听完各嘉宾发 言后，在茶聚的时间大家可以将发问的问题写下来，交回给 我，第一节的答问时间会在茶聚后，可以让各位嘉宾回答大 家的问题。如大家

6、喜欢使用麦克风发问的话，亦欢迎大家随 时举手发问。 不妨碍大家的时间，首先请第一位主讲嘉宾杨国琦管 理顾问有限公司主席杨国琦先生为我们主讲。杨先生的讲 题是现代供应链的理论与管理运作概念 。请杨先生。 杨国琦先生：各位，本人是杨国琦，我于二十年前成立了一 间管理顾问公司直至现在，起初成立的时候，主要是做财务 管理及债务重组，后来我们转为替中国营商的跨国公司、及各国政府的策略顾问。直至最近香港的大、中、小 型企业也与我们有生意上的来往，但最主要的目的是要让各 位知道我们的 background。 我们今天所演讲的题目可以很深入，我们公司有一名顾 问于 CarnegieMellon 大学毕业，他是

7、修读计算机科的，今天 我没有邀请他前来。但我会把他的名片留下，如各位想问有 关 SCM 或较深入的数据问题，大家可询问那位先生。 我想先为大家讲解整个 managementefficiency 的概念， 稍后才为大家介绍七种策略，应如何去加强你们的 efficiency。 我首先告诉大家关于整个生产方面的理论，生产的基根 是集中在工厂的自动化。在作业管理方面，反为扩大层面， 较为宽松范围来找寻你们效率的兴趣。生产及作业的管理是 一种 process，管理人力及资源使到生产出来的一些产品或 一种服务，这是主要的 end。 在 作 业 方 面 ， 我 们 要 关 注 的 是 后 勤 的 安 排 即

8、 logistics 的安排，是极为需要你支持的生产任务。在生产 管理的时间，必会遇到很大的困难，这些困难不外乎有九点 ： 第一，全盘方面；第二，生产进度的策划及调度；第三，设 备挑选及待用；第四，保养；第五，机械支持的能量及布置； 第六，机械的摆布及建筑的安排；第七，质量管制及检查； 第八，交通及物料的操纵；第九，方法。方法也有数十种可 供选择，所以要考虑以上九种因素，才可想出一个完美的办 法来。 现在的经济已晋升为一个服务行业的经济，但同时亦等 如损失建造行业的经济。对于某些国家来说，我们称之为 “desirous” ，对于经济效益会有很严重的后果。究竟我们的 position位置是怎样呢

9、？香港由一个贸易经济转型为管理 制造业经济，然后转型为一个服务经济，所看到的趋势是很 好的。大家可以看美国是由农业经济转型为制造业经济，再 转型为服务经济。但制造业与香港是有所不同，它是倚靠 addedvalue，利用 R&D 加 addedvalue，来找寻创新的技术， 去建立好 manufacturing 经济。所以那些 manufacturing 是 永远不衰的，因为它有 R&D 的支持引出专利发明。 大家可以看看于八零年代，专利发明权的十大位置大多 由美国公司占有：GE,Bayer,RCA,USNavy,AT&T，全都是美国 公司，日本祇有 Hitachi 可以入围。但到了九零年代日本

10、公 司占了半数，这便可看到日本的生产管理方法有多厉害。 但也不要小看美国，因为美国在生产方面，它基本的劳动 力成本，在过往那么多年来祇提升些少。我们分析一九九零 至九五年，这五年内美国祇有百分一的飙升，日本却有百分 四的飙升。虽然它没那么多专利发明权，但也发觉它飙升得 很厉害。在生产力方面，美国及日本公司的分别，生产力改 进美国有百分三，日本公司变成了一个 flatrate即没甚么 变动。 创新制造业，可能香港已错失了这个机会，因为我们已 直接进入 ServiceIndustry，制造业北移。虽然生产北移， 但不要过于失望，因为在北移的工业中，同样可以找寻创新 的效益。以及不要忘记供应链管理的

11、效益，因为这两个效益 可使到国内的投资盆满钵满。 现在所提到美国的成功处，是因为在发展的时间注重了七种 策略，其中一种策略就是供应链，所以我想告诉大家整套工 业管理或作业管理，如你不是生产的时候，要顾虑的有很多 策略，供应链是其中一个。供应链是一个重要的策略，大家 可以看见这张 slide，以广东话说是管理的后勤安排，以及 管理商合约中的安排，在当中有很多繁琐的事情，包括进料、 监管制造过程、厂内制成品的库存室发生甚么事情、外判及 承包新制成品的时候怎样外判、新制成品的流程至分发渠道 应如何处理呢？这完全是操纵于供应链的管理中。大家可以 看到 SCM 的动机，是要控制整套流程。 北移后要干些甚

12、么呢？因为北移后工厂也要应付外国的 客户，这已是一种 drivingforce，强迫大家使用供应链，没 有别的 choice。你要找寻你的 supplier，轮到你去逼迫他。 所以不用担心这个世界没进步，必定会有进步的。 如没有进步的话，又应如何是好呢？又可以举一个例子 给大家，CompaqComputer 我特登 revalue 去一九九四年又有 何目的呢？原来它不使用供应链，一年内已损失了一千八百 万美元。为何 Wal-Mart 今天那么强大呢？因为 KMart 及 Sears 不采用供应链，Wal-Mart 便将整个市场占有了。完全 是 SCMSupplyChainManagement

13、那方面的事情。 我现在想告诉大家美国公司是用那七种策略呢？第一种 是叫作 Time-basedCompetition，这个我称之为时钟竞 赛 ， 如 何 与 时 间 竞 赛 ， 这 是 第 一 种 策 略 。 这 并 非 timeandmotionstudies ， 我 们 十 多 二 十 年 前 都 说 timeandmotionstudies,organization,O&M，并非这些东西， 而是时间竞赛。重点是在整个传递系统找寻增值，如何缩减 传递系统来找寻增值？目标并非找寻 thebestway并非找 寻最佳办法去干一个工作， 实际上是想将这些工作缩至最低， 可否不与这个客户有往来，为

14、何要有往来呢？要不然将工作 一并完成，不要干完一个工作才干第二个工作，这个目的何 在呢？是想压减应对时间的消耗，应对一个订单的消耗。当 然，如你考虑得这么深入的话，必定要在你的接受范围以内， 你公司会发觉确实需要革命性的改革才行。 第 二 个 策 略 ， 我 想 这 个 名 字 你 们 也 很 熟 悉 BPRBusinessProcessRe-engineering。BPR 我翻译为业 务流程的革新， 如何将你的业务流程革新？为何要这样做呢？ 因为我们希望流程完美， 完美的意思即是最 optimum，所 花费的人力及资源最少而获得最大效益。美国政府 Clinton 及 Gore 对于这事情下了

15、不少功夫， 如果大家翻阅美国近代史， 一九九六至二年美国政府认为要将整个美国重整，原 因何在呢？因为政府变成负累，百多万美元美国人民负担不 来，他便要革命性革新，Clinton 吩咐副总统着手进行，要 不然便没有晋升机会。副总统发觉各部门所写的大纲均是错 漏百出，已接近二百年的政府原来也是错的。因为世界不停 在变动，这又不能责怪它。 试举一个例子，原来邮政局会订定每一名邮政局的公职 人员要多售的邮票。谁不知他作了五年的研究后，说每一名 客户要 makesure 购买邮票的人士轮候时间是最低的，这是 output，并非 input。并非计 input，要计 output。因为这 个缘故，弄致三分

16、一的公职人员被辞退。所以现在美国有那 么多盈余，因为辞退了三、四十万的公务员，大家可以看看 它的 budget 有多厉害，这便是美国的经验。 第三个策略是 Just-in-Time。 Just-in-Time 祇说不干是非 常容易的，但如要真的干起来的话便头痛了。但 Toyota 曾尝 试使用 Kanbansystem,Kanbansystem 就是将 card 及 ticket 来 makesure 你不缴交咭的话便过时了， 使所有事情不要立刻 干，亦不要干不来。如果立刻干的话，便不是 Just-in-Time 了，干不来的话客户便会找你麻烦，这是很实用的工作。 有一件事情我觉得值得与大家去深入探讨，原来 Just-in-Time 与我们日常购货有很大分别。第一，我们日常 购货数量越多、价钱越便宜，运货较容易。但 Just-in-Time 的理论并非如此，数量越少越好，少买多卖这才算理想。 第二， 我们以往所使用的方法是找多些 supplier 相比价 钱，找一个价钱较合理的。但 Just-in-Time 却并非如此，找 得越少 supplier 越好，