{战略管理}战略培训

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1、战略管理战略培训战略管理战略培训 战略定义战略定义 战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、 消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望。 战略决策从本质上来讲是非常复杂的，其复杂性至少有三个原因，：第一，战略决策通常具有很高的 不确定性。第二，战略决策常常要求用一系列综合的方法去整合和管理一个组织。第三，战略决策可能涉 及组织的重大变革。决定和计划哪些变革很难，实际上是实施它们更难。 战略决策的特点战略决策的特点 通常“战略”和“战略决策”有以下的特点: 1. 战略决策一般与组织的活动范围有关。 2. 战略要与一个组织运营其中的环境相匹配。

2、 3. 战略还与将组织的活动与它的资源容量相匹配有关。 4. 战略决策经常作为组织的关键资源要素。 5. 战略决策会影响经营性决策，即“波及较小的决策”。 6. 战略决策不仅受环境力量和资源可得性的影响，还受那些在组织内或在组织周围有权力的人们的 价值观和期望的影响。 7. 战略决策可能会影响组织的长期发展方向。 战略层次 战略层次 战略在组织内是分层的。以 IKEA 为例，至少可以将战略分为三个层次： 第一，公司层。主要问题是关于组织的整个经营范围。从结构和财务的角度来考虑如何经营；怎样将 资源分配给世界各地的不同的 IKEA 的经营活动等。 第二层被认为是竞争战略或企业战略，主要涉及如何在

3、市场中竞争。其主要问题是关心应开发哪些产 品或服务， 以及将其提供给哪些市场， 关心他们满足顾客的程度， 以达到组织的目标如远期盈利能力、 市场增长速度或者提高效率等。 第三层是组织的经营层。这一层的经营战略关心企业的不同职能营销、融资和制造等。 既然战略涉及组织的长期发展方向问题，因此通常认为它是关于未来的重要问题。但是认为组织战略 必然要经过一步式的变革来发展是错误的，最好用连续性来描述和理解组织的战略发展。战略有一种“惯 性”的趋势：一旦组织采用了某种特定的战略，那么它就以这个为基础进行发展，而不是根本性地改变方 向。 渐进式的战略发展渐进式的战略发展 亨利.明茨伯格对组织的几十年的研究

4、表明，“全局性的”或者“转型式的”变革确实发生过，但并不经 常发生。更典型的变革是“零碎地”变革，有些战略变了，有些则保持不变。图 2.1 说明了这些模式。 如果一个组织经常改变战略，那么，他很难有效的完成任务;并且在任何情况下，环境变化不可能快 到需要经常修订战略。因此，在不断变化的环境中 渐进的变革是比较适合的过程。 设计的战略和已实现的战略 设计的战略和已实现的战略 通 过模式变化来 了解组织战略意味着认真对待战略的目的是很重要的。一般情况下，虽然战略是由管理 者立意设计的但它都要以计划的方式写下来。我们可以将战略理解为：明确的表达出来，还可能要通过一些计 划过程，并最终形成对战略方向的

5、清晰的表达。从资源分配和结构等角度看，战略的实施也要进行规划，战略 然后随之产生，或者说在实践中实现了战略。 自然发生的战略、机会型的战略和强加的战略自然发生的战略、机会型的战略和强加的战略 设计好战略但没有实施的事实，并不意味着组织根本就没有战略。如果认为战略是组织的方向，随着时 间的发展而发展，那么就能够将其理解为一种“自然发生的过程。 战略也许会以机会型的方式出现。例如，当环境变化或者新技能得到承认时，它们可能具有机会上 的优势。 最后，战略也可能是强加的。伴随着成本的削减，一个紧缩型的战略可能是因为公司面临经济衰退或 存在着被收购的威胁而被迫实施的。政府的作为也会对组织的战略产生直接的

6、影响。总之，强加型的战略 发展会对一个组织形成长期的显著影响。 战略发展过程中的不同观点战略发展过程中的不同观点 战略发展模式 战略发展模式 1.自然选择的观点 1.自然选择的观点 许多专家认为能够提供给一个组织的战略选择方案是非常有限的：环境是非常关键的因素，以至于大 多数组织，包括大型企业，都不能影响它们的经营环境；它们仅仅是受制于环境的变化或者对其变化做出 相应对策。 2.计划的观点.计划的观点 战略计划可能是关于在组织内如何制定战略的最传统的观点。 二十世纪六七十年代，战略专家都持这样的观点：即战略仅仅能够而且应该通过高度系统化的计划方 式来产生。他们提议建立公司计划部门，并指定相应的

7、工具和技术。 我们认为计划的要素确实提供了思考战略问题的一种有用的方法。也有事例可以证明，一些追求这种 高度系统化正规方法的公司比其它公司经营得更好，但这些证据一定是不正确的，因为很难将计划单独剔 出，作为经营好坏的唯一决定性因素。将计划方法的一些要素作为分析和考虑复杂战略问题的方法也许会 更有用，因为在某些计划步骤上的形式化并不能保证其产生的战略更有效。 3.逻辑渐进的观点逻辑渐进的观点 二十世纪五十年代后期，林地布洛指出：通过全局的、按部就班的计划机制来管理战略是不现实的。 他指出：由于组织经营所处的环境和组织的复杂性，管理者不能考虑将来所有可能的战略方案，同时也不 能根据事先设定的、清楚

8、的目标来评价它们。在可能存在观点、价值和权利冲突的组织内更是如此。更进 一步说，应通过比较各个方案，考虑哪个方案能给出最大的产出，并且有实现的可能性等进行战略选择。 4.文化的观点文化的观点 传统上认为战略是组织对环境的反应措施。但是面对相同的环境，组织的反应却不一定相同，这些不 同可由战略管理人员对决策制定的不同影响来解释。 组织文化是指更深层的基本假设和信仰，这种假 设和信仰被组织的成员所共享。组织文化在不知不觉中发挥作用，以一种“本应如此”的方式影响组织对 其自身及其环境的定位。 5.政治的观点政治的观点 战略发展也可以从政治方面来解释。组织是政治实体，强大的内部和外部利益集团影响其决策

9、输入， 不同的利益集团可能是矛盾的、冲突的。 6.想象中的观点想象中的观点 战略发展也可以看作是受爱幻想的领导们的影响的结果。 想象中的战略管理是什么呢？它可能与高级管理人员的高度直觉能力有关，也可能与组织内新来的管 理者将另一企业的基本框架应用到他新任职的组织中，并从而产生新的设想。 一般战略 一般战略 波特的一般战略波特的一般战略 1. 成本领先战略：采用这一战略的公司开始变成行业内的低成本生产者一个低成本生产者必须 发现和挖掘所有的资源优势。它一般出售一种标准和朴实无华的东西 2. 差异化战略：在被购买者认为极有价值的某些行业方向上做的高于其它企业，独一无二,公司要通 过差异化将自己和竞

10、争对手区分开 3. 集中战略:这种战略以“在行业内很小的竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略的企业选择 行业内的一个细分市场，通过实施其战略来挤走其它竞争者 维持和实施一般战略 维持和实施一般战略 成本和价值链 成本和价值链 由于大多数公司都不可能获得成本领先的地位，但是他们有可能获得成本优势，进而可以 取得差异化，增加价值或降低价格。可根据价值炼内的不同活动对成本进行区分，经验曲线效 益能应用于这些活动 差异化与价值链中的关系 差异化与价值链中的关系 要实现差异化战略，重要的是要了解顾客的需求和价值取向。价值链是一种有用的思考方 法，它考虑怎样通过价值生成形成差异化的不同基础。 通过价值

11、链中的联系进行差异化 通过价值链中的联系进行差异化 企业可能会通过在它们的产品服务中形成转移成本的办法来改善它们的竞争地位 一般战略面临的管理上的挑战一般战略面临的管理上的挑战 清楚地确认顾客的需要及其在市场中的价值，既可以限定在细分市场内，也可在更宽的范围内 考虑一般战略的哪条路径最适合于组织 利用完全不同竞争者的活动组合来满足顾客的需要，并且在这些活动之间建立起一系列的联系， 然后通过上述方式实施选定的一般战略 通过这些重要活动及其带来大成本优势和所获得的经验，可以实现成本效率或降低成本的 保证组织的战略方向和方法与一般战略一致 战略发展可选的方向 战略发展可选的方向 战略发展的方向 战略

12、发展的方向 这是一个非常重要的面向环境的观点：她认为存在着组织能充分利用的由环境提供的 增长机会。当然，对许多组织有用的东西，对另一些组织却不一定是机会 退出 退出 退出方案经常被忽略，虽然在许多情况下从市场中全部或部分的退出是明智的行为 合并 合并 合并意味着虽然公司的产品系列、品种和市场不变，但公司的经营方式要发生变化 市场渗透 市场渗透 作为一个谨慎的战略棗市场渗透可能给企业带来增加市场份额的机会，当整个市场都 在增长时，对于那些只占少量市场份额或新进入市场的公司来说，获得市场份额相对容易 些。相反，在稳定的市场中却很难实现市场渗透 产品开发 产品开发 企业可能会认为她现有大产品/或市场

13、不能为其提供足够的机会，因而在现有知识、能 力的基础上寻找新的替代品。 市场开发 市场开发 在市场开发的情况下，企业在冒险进入新的市场时保持它现有产品的安全性 多样性 多样性 1. 相关多样性是在现有的市场和产品之外拓展，但仍然保留在范围稍宽的行业内。通常采用后向一 体化、前向一体化、横向一体化 2. 无关一体化是指脱离现有的行业，进入从表面看与现在的产品和市场无关的产品和市场中 战略发展可选的方法 战略发展可选的方法 内部开发内部开发 内部开发是许多组织制定战略的主要方法。尤其是对要求很高的设计技术或者很精确 的制造方法的产品，企业会选择自主开发。 合并和收购 合并和收购 通过收购发展新业务

14、的方法呈现波浪式的趋势。通过收购能使公司迅速进入新的产品 和市场领域，收购还有财务方面的好处。合并通常是两个组织自愿的结合在一起的结果。 联合开发和战略联盟 联合开发和战略联盟 联合开发和战略联盟变得越来越流行是因为组织不能总是利用内部资源单独处理越来 越复杂化的环境问题。联合开发和战略联盟有各种各样的形式既可能是组织内大关系，也 可能是组织间松散的协作关系。 了解战略变革的过程 了解战略变革的过程 关于渐进式变革的系统观点关于渐进式变革的系统观点 这种系统的观点认为，通过不断地强化和扩大系统中的激励，组织是能够并且确实会 变革的。 不稳定与战略变革的管理不稳定与战略变革的管理 另一种对变革的

15、解释认为，由于变化表不稳定，因此会产生变革。 1. 随着时间的延续，逐渐恶化的市场地位会成为一种不稳定的机制，从而导致人们不断地进行预 测，并了解各种传言和预测，这会使人们错误地理解环境和感到需要变革。 2. 这可能会使组织处于不断变革或危机之中 3. 由于管理人员想检查、测试或者发现支持他们的地位的方法，因而信息交流的建立就会使上述 各种观点互相争论不休 4. 矛盾、冲突和新的信息有助于个人或团体对重要大假设提出疑问，从而开始讨论完全不同的战 略问题并在实践中尝试 5. 组织中的成员面临着各种混乱和争论，可能会要求有一个适于未来的安全网 管理战略变革过程 管理战略变革过程 管理战略变革的风格

16、 管理战略变革的风格 许多人谈到了战略变革的风格问题，图 4.12（P255页）汇总了这些不同的风格类型。 组织日常惯例中的边干变革管理变革中大标识性活动 组织日常惯例中的边干变革管理变革中大标识性活动 组织日常惯例将“在这里我们该怎样做事”模式化，这些模式在很长时间内发挥着作 用，指导组织中的人们进行各自大工作。因此，作为实施战略变革的管理人员，就不仅 要利用自己的职能去指出在日常惯例中做哪些改变，还有责任去保证这些变革确实能得以 实现。 政治活动 政治活动 为了有效地实现权力重构，变革需要组织内部的强有力的支持，尤其是来自总经理、 董事会中有权的成员，或者是有影响的外部利益相关者的支持。 结论 结论 环境评估 环境评估 了解企业环境对战略管理的重要性，并不意味着简单的利用分析技术。 有效的管理变革的组织是一个公开的学习系统：在整个组织内人们都对环 境比较敏感