《供应链中的精益思想培训教材课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链中的精益思想培训教材课件（69页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、供应链中的精益思想,Lean Thinking & Lean Production System,来自资料搜索网() 海量资料下载,起源：日本丰田,两种鲜明的模式 适应大市场的福特大规模生产 适应小市场的丰田精益制造,三种经营思想,成本中心思想 售价=成本+利润,根据成本和计划利润 决定售价 仅适用于卖方市场,售价中心思想 利润=售价-成本,利润根据售价变动 属于被动利润型,利润中心思想 成本=售价-利润,根据售价变化 主动降低成本,工 厂 常 见 的,等待浪费,搬运浪费,瑕疵浪费,动作浪费,过度处理浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8 大 浪 费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份
2、浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,核心：杜绝浪费,最根本的浪费,核心：杜绝浪费,传统中的削减成本只注重创造价值的项目 精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目,传统情况下的库存,库存掩盖的问题,变动的需求 不准确的预测 不可靠的供应商 质量问题 瓶颈问题,一个流无间断流程,定义： 当顾客下订单时，便会指示流程取得顾客订单所需要的原村料，而且只是供应这笔订单所需要的原村料数量，不多不少。 接着，这些原村料将立即被输送至供货商工厂，工人立刻加上零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，完成顾客订单所需要的产品，最
3、后立即递送给顾客。 整个流程将只需要花数小时或数天，而不是几星期或几个月。,让产品流动起来,所有的等待和停滞都是浪费 认识误区： 设备自动化程度 设备利用率 职工利用率,越高越好,对比大规模生产,把类似的机器和类似技能的员工聚在一起 优点 规模效益最大的资产利用率 弹性 缺点 材料和信息的沟通障碍 大量在制品存货,大批量生产举例,21分钟能够预备好第一部递送给顾客的计算机,一个流生产,3分钟能够预备好第一部递送给顾客的计算机,两种制造方式,工序1,工序2,工序3,工序4,1,2,3,4,流线化生产的八个条件,制造技术 （固有技术）,管理技术 （联结技术）,+,=,生产技术,加工工艺技术,管理绩
4、效技术,在流线化生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的经济效益。,流线化生产的8个条件,（1）单件流动,1,2,3,4,以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线,做一个、传送一个、检查一个，将制品经过各加工工序而做成完成品。 单件流动是将浪费“显现化”的思想与技术，在原有状况的基础上以单件流动方式试做，将批量生产时发现的不了的浪费显示出来，以此作为改善及建立流线化生产的起点。,流线化生产的8个条件,（2）按工艺流程布置设备,水平生产：100件/批，1批移动1次 垂直生产：1件移动1次，100件移动100次 垂直生产搬运浪费
5、增加了100倍！,解决办法：,将各工序设备 紧密排列， 消除搬运浪费,例,流线化生产的8个条件,（3）生产速度同步化,生产速度不同步的后果： 中间在库 待工待料 生产不顺畅 整体效率低 生产周期长,流线化生产的8个条件,（4）多工序操作,一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产,依产品类别设计垂直式布置，人员按多工序操作要求安排，实现少人化作业。,将工序分得过细，人员需求大，生产量变动时人员必须增减，人员调配难度大，很难实现少人化作业。,多工序操作为主的单件流动生产,流线化生产的8个条件,（5）员工多能化,彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作
6、业，减少对作业者技能的过度依赖。 员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。,少人化,流线化生产的8个条件,（6）站立作业、走动作业,员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走动，一边进行加工动作。,流线化生产的8个条件,（7）设备小型化,大型设备适合处理大量工作，但容易积压在制品，使生产流动不畅。 多品种小批量的市场需求要求生产细流快速，以提高弹性应对变化。所以，设备小型化是必然趋势，只要质量稳定、故障率低易维护，不必单纯追求高速度。,流线化生产的8个条件,（8）生产线U形化,1,2,3,4,I O 一致原则,1,2,3,4,空手浪费,Input,Output,
7、Input,Output,生产投入点与完成品取出点尽可能靠近，以避免作业返程造成的时间和体力浪费。 IO一致原则同样适用于设备布置，亦可节省空间占用。,流线化生产的8个条件,（1）单件流动,（2）按工艺流程布置设备,（3）生产速度同步化,（4）多工序操作,（5）员工多能化,（6）走动作业,（7）设备小型化,（8）生产线U形化,设备,设备,作业,作业,作业,作业,人员,设备,相关性,一个流生产的好处总结,品质管理 创造真正的灵活弹性 创造更高的生产力 腾出更多厂房空间 改善安全性 改善员工士气 降低存货成本,无效的搬运,零乱的现场,混乱的现场,整齐的现场,U形的一个流,改善前,空间减半实例,A
8、零件 检验,D 装把手,C 组装,待出货,品 管 室,E 修 整,F 装箱,B 零件加工,办公室,办 公 室,改善后,A 零件检验,C 组装,待出货区,E,B 零件加工,办 公 室,D,D,F,装箱,E,F,修整,休息角,培训室,空间减半实例,节拍的概念,不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。 根据市场需求量确定，各生产线按照节拍时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。,节拍的概念,假设： 每天运营7小时20分钟（总计440分钟）， 每个月运营20天， 顾客每个月购买1.76万个单位 则：每天生产1.76/20=880个单位,节拍时间= = =30（秒）,有效工作时数（月或日）
9、,市场需求数量（月或日）,440*60,880,假效率与真效率,10个人1天 生产 100件产品,10个人1天 生产 120件产品,8个人1天 生产 100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,个别效率与整体效率（水桶效应）,能力需求：100件/H,例,个别效率,整体效率,专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业
10、才有创造利润的实际意义。,节奏与平衡,三种杜绝,不均衡 浪费 负荷过重,保持均衡最重要,减少订货批量、缩短订货周期 不要滥用促销，强调均衡销售 预约制度,不均衡的情形,不均衡的害处,有未能售完的风险 资源使用不均衡 对上游流程可能造成不均衡的需求,均衡的生产,可视化管理,按钮,5号工作站,4号工作站,“5S”方案,整理： 区分生产现场必要和不必要的物品，将不必要的物品除去 整顿： 所有物品井然有序，有定点的存放 清扫： 打扫和擦拭，使生产场地和设备干净 维护： 持续保持整理、整顿和清扫的效果 教养： 养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习惯,可视化管理举例,基本原则：所有参与工作的人都必须能随时看
11、到和了解运作的每个方面和状况。 如： 光电管提示 任务白板 工具图像告示牌 最低最高库存量 安灯,拉动思想,准时生产（Just-in-Time，JIT ）,供应商,工序1,工序2,工序3,用户,拉动信号流向(看板),产品流向(物流),传统：基于预测的“推式”生产 现代：基于“拉式”的准时生产,后拉式系统,推动系统,拉动（Pull）,业绩指标,产品团队生产率（人均销售额） 用户服务（按时交付率） 存货周转次数 产品质量（团队产品缺陷）,劳动生产效率=,上月：需求 1000台/日 本月：需求 800台/日 工序 10个 工序 10个 人员 10人 人员 8个 问题点：1个工序1个操作者，减员不可能
12、 着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念 实行多岗位操作、非定员制观念,例,U型布置,消除 离岛作业,专用型 小型设备,安全的 作业环境,流线化 生产,设备 离人化,走动作业,多能工 培养,将人的工作与设备的工作分离，设备运转时人能离开。,走动操作不同的工序。,一人具备多个岗位的操作技能。,多工序 操作,有弹性的生产,2,3,4,5,Input,Output,1,6,2,3,4,5,Input,Output,1,6,需求1000件/天时 3人作业,需求600件/天时 2人作业,精益思想中的品质管理,提高质量可以降低成本,维护部门生产保养,全公司生产保养,X 机修工,O 全员预防保全,1968年
13、Nippon Denso首次创立日本特色的全员生产性保全体制，80%90%员工参与,全员参与,工厂中常见的错误品质观念,大多数的品质问题是作业人员的错误 品质是品管部门的责任 只注重品质检验（Quality Check）而忽略品质控制（Quality Control） 高品质=高档 高品质=“无瑕疵”的产品或服务,品质的正确观点,85%的品质问题属于管理不善,管理者态度的偏差更甚于作业人员的懒散 第一次就把事情做好,并且将后工程视为客户,才能真正做到零缺点品质（品质源于自己的日常工作、作业决定品质） 品质与公司的每一个人皆相关 品质检验只能发现问题，但无法解决问题、更无法避免/预防问题（品质源
14、于源头) 品质=满足客户的需求（过剩品质不可取！）,T Q M 的 理念,综合品质=工作品质+物的品质+事的品质+人的品质+环境的品质,客户满意度=综合品质的唯一判定标准,品质流于源头 “不接受不良品” “不制造不良品” “不流出不良品”,精益企业的优势,降价 增加产品的特性和内容 扩大销售网络 利用利润进行新产品开发,企业的持续生存之道,利润中心型 减少浪费、降低成本、提高利润 解决问题的思维：精益思想 解决问题的方法：精益管理 解决问题的途径：精益生产 原则：成本可以无限降低 成本取决于制造的方法,价值导向目标成本,目标成本=去除所有浪费后的成本 包括以下过程 从概念设想、细节设计到实际可
15、用的产品设计过程 从接收订单到制定详细进度到配送的全过程中的信息管理过程 从远方生产的原材料，到将产品交到最终客户手中的物质转化过程,体系,持续改进 与学习,员工与事业伙伴 （尊重、激励）,流程（杜绝浪费）,理念：着眼于长期的思维,多数企业做到的层级,通过杜绝浪费以缩短生产流程、实现下列目标： 最佳品质、最低成本、最短提前期、最佳安全性、最高员工士气,准时生产： 在正确时间生产正确 数量的正确零件 花时间规划 持续性流程 拉式制度 快速切换 整合物流作业,自动化： 使问题自动显现 一出问题便自动停止 安灯 人员与机器分开 防止错误,人员与团队 挑选 ； 共同目标； 交叉训练,持续改进,减少浪费 现地现物；解决问题,生产均衡,稳定且标准化的流程,视觉管理,丰田模式理念,对精益思想的拓展,创造价值+精益（消除浪费） 价值=以客户为中心，平衡各方利益 全方位的精益 从概念到投产的设计过程； 从订货到送货的信息过程； 从原材料到产品的转换过程； 全生命周期的支持和服务过程,将蛋糕做大,快速响应物流,快速响应运作模式 延迟运作 制造延迟 地点延迟 延迟策略 按订单销售（Sale-to-Order，STO） 按订单装配（Assemble-to-Ord
