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1、战略管理战略导向激 励机制设计讲义 DOC 战略管理战略导向激 励机制设计讲义 DOC 第八篇战略导向激励机制设计 第三十五章激励机制概述及其与战略的关系.- 1 - 第一节激励机制概述.- 1 - 一、激励机制的含义.- 2 - 二、激励机制的作用.- 3 - 三、激励机制设计.- 4 - 四、激励机制的运行.- 7 - 第二节激励机制与战略的关系.- 9 - 一、从激励机制要素看激励机制与战略的关系.- 9 - 二、从激励机制设计模型看激励机制与战略的关系.- 11 - 第三十六章经营者激励机制设计.- 11 - 第一节经营者激励概述.- 12 - 一、基本现状.- 12 - 二、问题分析
2、.- 13 - 第二节我国经营者期权及期股激励的主要模式及存在的问题- 16 - 一、几种主要的模式.- 16 - 二、几个有待解决的问题.- 18 - 第三节经营者期权激励.- 19 - 一、股票期权的概念.- 19 - 二、股票期权的激励对象.- 22 - 三、股票期权方案的设计.- 23 - 四、我国企业实行股票期权的障碍与问题.- 27 - 第四节经营者期股激励.- 30 - 第三十七章管理者激励机制和员工激励机制设计.- 34 - 第一节管理者需要的特点和激励方案.- 34 - 一、管理者需要的特点.- 34 - 二、管理者激励方案.- 35 - 第二节员工需要的特点和激励方案.-
3、36 - 一、普通员工的真实需要.- 36 - 二、激励普通员工的基本原则.- 37 - 三、激励普遍员工的方式.- 38 - 四、员工薪酬.- 40 - 战略是由人制定的，内部过程也是由人运作的，所以，人是管理 的中心，人的积极性是战略中的重要因素。本篇从战略的角度来讨论 激励机制，主要内容安排如下： 激励机制概述及其与战略的关系： 激励机制概述、激励机制与 战略的关系。 经营者激励机制设计： 经营者激励概述、我国经营者期股期权 激励的主要模式及存在的问题、经营者期权激励、经营者期股激励。 管理者激励机制和员工激励机制设计：管理者需要的特点和 激励方案、员工需要的特点和激励方案。 第三十五章
4、激励机制概述及其与战略的关系 本章的主题有两个，一是对激励机制作一个简要介绍，二是分析 激励机制与战略的关系。所以，本章的内容安排如下： 激励机制概述：介绍激励机制的概念、作用、设计原则和运行 中的注意的问题。 激励与战略的关系：讨论激励机制与战略的关系。 第一节激励机制概述 一、激励机制的含义 机制一词，原指机器的构造和工作原理，后来生物学和医学的 研究借用此词。生物学和医学在研究一种生物的功能时，要了解它的 内在工作方式，包括有关生物结构组成部分的相互关系，以及其间发 生的各种变化过程的物理、化学性质和相互关系。后来，系统学引用 机制一词，并加以深化。根据系统学的观点，所谓机制，是指系统内
5、 各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动 原理以及内在的、本质的工作方式。它包含以下几层含义： 机制按照一定的规律自动发生作用并导致一定的结果。 机制不是最终结果， 也不是起始原因， 它是把期望转化为行动、 原因转化为结果的一种中介。 机制制约并决定着某一事物功能的发挥。 在一定的系统中，机制是客观存在的，它所反映的是事物内在 的、本质的作用方式和规律，是系统各组成部分之间相互作用的动态 关系。 机制的优劣是以其作用于系统而导致的系统机能的强弱来评 价的。 激励机制是在企业系统中， 企业与激励客体之间通过激励相互作 用的方式。激励机制理论就是以制度化为基础，以人为中心的人
6、力资 源管理理论。 激励机制是通过一套理性化的制度来反映企业与激励客 体相互作用的方式。 激励机制的内涵就是这套制度的几个方面的要素， 主要包括五个方面的内容： 诱导因素集合。诱导因素就是用于调动激励客体积极性的各 种奖酬资源。 诱导因素的确定必须建立在对激励客体个人需要进行调 查、分析和预测的基础上，然后根据企业所拥有的奖酬资源的实际情 况设计各种奖酬形式。 行为导向制度。它是企业对其激励客体所期望的努力方向、行 为方式和应遵循的价值观的规定。 由诱导因素诱发的个体行为可能会 朝向各个方向，即不一定都是指向企业目标的。同时，个人的价值观 也不一定与企业的价值观相一致， 这就要求企业在激励客体
7、中间培养 统驭性主导价值观。强调全局观念、长远观念和集体观念。 行为幅度制度。 它是指对由诱导因素所激发的行为强度的控制 规则。根据弗洛姆的期望理论公式（M=VE） ，对个人行为幅度的控 制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以示奖酬本身 的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比 率来确定奖酬与绩效之间的关联性， 会对激励客体行为带来不同的影 响。前者会带来快速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的 行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退 趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之 内，以防止一定奖酬对激励客体的激励效率的
8、快速下降。 行为时空制度。它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。 这方面的规定包括特定的外在性奖酬与特定的绩效相关联的时间限 制，激励客体与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间 范围。这样的规定可以防止激励客体的短期行为和地理无限性，从而 使所期望的行为具有一定的持续性， 并在一定的时期和空间范围内发 生。 行为归化制度。行为归化是指对成员进行企业同化和对违反 行为规范或达不到要求的处罚和教育。 企业同化是指把新成员带入企 业的一个系统的过程。 它包括对新成员在人生观、 价值观、 工作态度、 合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作技能等方面的教育，使 他们成为符合企业风格和习惯的成
9、员， 从而具有一个合格的成员身份。 激励机制是五个方面构成要素的总和，诱导因素起到发动行为 的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。激励机制是由激发 行为和制约行为的两种性质的制度构成的，只有这样，才能进入良性 的运行状态，就像一辆汽车需要同时具备起动系统、方向系统、加速 系统、变速系统和制动系统才能保证它的正常行驶一样。 二、激励机制的作用 激励机制对企业的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也 就是说，激励机制对企业具有助长作用和致弱作用。 激励机制的助长作用。激励机制的助长作用是指一定的激励 机制对激励客体的某种符合企业期望的行为具有反复强化、 不断增强 的作用， 组织在这样的激励机
10、制作用下， 实现其目标， 不断发展壮大， 不断成长。同时，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施 对激励客体的不符合企业期望的行为起约束作用。 激励机制对激励客 体行为的助长作用给激励主体的启示是：激励主体应能找准激励客体 的真正需要， 并将满足激励客体需要的措施与企业目标的实现有效地 结合起来。 激励机制的致弱作用。尽管激励机制设计者的初衷是希望通 过激励机制的运行，能有效地调动激励客体的积极性，实现企业的目 标。但是，激励机制不可能考虑到所有的问题，激励机制本身的不周 全会对一部分激励客体的工作积极性起抑制作用和削弱作用。 在一个 企业中， 当对激励客体工作积极性起致弱作用的因素长期
11、起主导作用 时，企业的发展就会受到限制，直至走向衰败。因此，对于存明显致 弱作用的激励机制，必须进行修改。对激励主体来说，在正式使用激 励机制之前，应设法进行模拟实验，将负激励因素排除在它起作用之 前。 三、激励机制设计 （一）激励机制设计原则 激励机制设计要求设计者以人性的观念为基础， 通过理性化的制 度来规范激励客体的行为，调动激励客体的工作积极性，谋求管理的 人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。激励机制 设计的基本原则如下： 激励机制设计的出发点是满足激励客体个人需要。设计各种 各样的外在性奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个 诱导因素集合，以满足激励客体个人
12、外在性需要和内在性需要。 激励机制设计的直接目的是为了调动激励客体的积极性。最 终的目的是为了实现企业目标，谋求企业利益和个人利益的一致，要 有一个企业目标体系来指引个人的努力方向。 激励机制设计的核心是行为规范和分配制度。行为规范将激 励客体的性格、能力、素质等个性因素与企业目标体系联接起来。行 为规范规定了个人以一定的行为方式（即路径）来达到一定的目标。 分配制度将诱导因素集合与目标体系联接起来， 即达到特定的企业目 标（即绩效标准）将会得到相应的奖酬。 激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相 容，即同时实现了激励客体个人目标和激励主体目标，使激励客体个 人利益和企业利益达到
13、一致。 （二）激励机制设计模型（图 351） 企业目标体系、诱导因素集合和个人因素集合构成激励机制设 计模型中的三个基本点。这三个基本点通过三条通路联接在一起，构 成了一个完整的激励机制设计模型。 1、企业目标体系 企业有许多目标，它是一个有机体系，企业的主要目标包括以 下几个方面： 社会目标，如生产产品、提供服务、产生和维持文化价值观 念等； 产量目标，包括向消费者提供产品和服务的质量和数量等； 系统目标，包括增长率、市场份额、企业气氛和在本行业中 的地位等； 产品特性目标，包括向消费者提供的产品或服务的品种、独 特性、新颖性等； 其他的派生目标，如参与政治活动、赞助教育事业、促进激 励客体
14、发展等。 对激励者来说，必须充分意识到参加到企业中来的个人的目标， 这些目标是各不相同的， 激励机制的功能之一就是能使个人在追求自 己的目标的同时，实现企业的目标。所以，西蒙认为“企业目标是所 有参加者的间接的个人目标，它是企业参加者们一起进行企业活动， 以满足各自不同动机的手段。” 也就是说，企业的参加者将实现企业 目标作为达到个人目标的手段和路径，即“如果企业目标表现出了对 个人的有用性， 企业成员就会通过其日常工作， 连续地关注那个目标 ； 他们会赏识那个目标的重要意义和价值。这样，企业目标就能逐步得 到实现，从而也给他们带来了个人价值的实现。” 为了使企业目标更好地和激励客体的工作绩效衔接，企业可以 将目标进一步分解和细化，使之成为考核激励客体工作绩效的标准。 对激励客体工作绩效的考核目标的设置， 包括在质量和数量两个维度 上的规定。企业在设置考核目
