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1、故事一：制度的力量,18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模运送犯人的工作。英国政府以上船的犯人数支付船主费用，船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%。 于是，英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂
2、鱼了。 一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。 问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲，因为一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1%以下。,专家点评：这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，绩效指标就是指挥棒。企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽
3、视创造性，这就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成；如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与管理者达成绩效合作伙伴，并不断改善，最终支持组织目标的达成。,绩效管理流程,分析现状,明确目标,指标提取,过程控制,考核评价,制定计划,考核反馈,绩效改进,沟通,什么是KPI,KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。 Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand,
4、that reflect the critical success factors of an organization. 真正的KPI必须满足三个条件： 1 必须反映组织的目标； 2 对组织的成功是关键的； 3 是可以量化的。,KPI示例,财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率 市场类：市场占有率，客户流失率 内部流程类：采购及时率，成品率 学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度,为什么要引入KPI,抓住最主要的工作 明晰工作要达到的效果 评价客观，以数据说话 将公司、部门、个人目标紧密联系一起,KPI的作用,KPI是企业战略管理的工具 （ 70-80的战略不成功， 原因不在于战略
5、的制订， 而在于战略的实施管理）,KPI体系,阐明战略并 达成共识,把部门和个 人的目标与 战略相联系,进行定期和 有条不紊的 战略总结,为了解和改 进战略而获 得反馈,KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,KPI与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具 目标=KPIs（指标组）+程度+时间 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 用指标化的语言描述： 2004年平均新产品上市时间缩短到8个月 2004年产品开发计划完成率达到80 设计引起的ECR平均下降50 其中： 指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量
6、 程度：8个月、80、50 时间：2005年,1、明确组织的战略和战略目标 2、确定公司KPI 3、将公司KPI分解到部门 4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标 5、结合公司KPI在部门分解的KPI及部门职责、流程分析建立部门KPI集合 6、部门KPI指标审查、筛选和确定 7、制作各部门KPI管理表 8、个人KPI指标提取,KPI 设计流程,1、明确组织的战略和战略目标,公司战略关注的公司的资源 应该投向哪里，目的是使公 司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如“我们应 该参与哪些业务的竞争？” 或者是“应该向目前的业务投 入多少公司的资源？”等。 经营战略
7、则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对手 区别开来，如何吸引顾客， 获得市场份额等。,企业竞争力十力分析,品牌力品牌的稳定性、地位、支持度、受保护程度、发展趋势等 研发力开发新产品的时间、资金、技术、人员等 营销力营销的体系、范围、人员、潜力等 供应力库存周转率、供货能力、供货周期、仓储容量、物流能力等 产品力质量、外观、价格、多样化等,资源力自然资源、资金资源、政府资源、人力资源等的多寡程度 决策力公司管理者制定和调整重大决策的效率和效果 执行力信息传递的环节、速度，计划、制度的执行的速度和效果 整合力部门之间的沟通协作，各种资源间的流动、调配和整合能力 文化力
8、企业文化建设、员工培训效果、员工激励方案等,评估方法： 1、采用5分值利克特量表，对十力进行综合评分；若处于同行业之首5分，行业中上游4分，中等水平3分，中下游2分，毫无优势1分。 2、按十力分别汇总统计评分，求出均值，然后转化为比重。,2、确定公司的KRA及KPI,KRA关键结果领域（ Key Result Area）是一组确保达成 战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,市场地位 创新 生产率 实物及金融资源 利润 管理人员的表现和培养 员工的表现和态度 公共责任感,其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、 资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、 客户服务,方法：鱼骨图分
9、析法 利益相关者需求分析 业务流程分析 部门职能分析,KRA和KPI,战略目标转化,3、将公司KRA和KPI分解到部门,示例！,4、进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标,例： 某公司服务、物流部流程及KPI分析,先找出个部门的职责和流程,5.各部门指标汇总,例：服务物流部指标汇总,6、KPI审查、检视,筛选评分表,主观经验法,倍数加权法,等级序列法,对偶加权法,权值因子判断法,7、KPI权重设定,等级序列法,1、让每一个评价者根据评价要素的重要性从大到小进行排序。 2、比较各种考评指标的顺序以及差异程度：,其中，p某评价指标的频率；R某评价指标的等级；F对某一评价指
10、标给予某一等级的评价者的数目；N评价者数目；n评价指标数目。,3、求出各评价指标的P值后，查正态分布表，将P值转换成Z值，从而区分出不同考评要素之间重要性的具体差异。 4、把各评价指标之间的Z值转换成比例，就得出每个指标的权重值。,对偶加权法,将各考评要素在首行和首列中分别列出，将行中的每一项要素与每列的每一项要素进行比较。其标准为：行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，行中要素的重要性小于列中要素的重要性得0分。比较完后，对各要素的分值进行统计，即可得出各考评要素重要性的排序。,对偶加权法列表,计算方法:先求出与其他指标相比，认为某指标更重要的人数，然后再把人数转化成比率，再查正态分布
11、表，将P值转化为Z值，从而区别出不同考评要素之间重要性的具体差异，把每个评价指标之间的Z值转换成比例就可以得到每个指标的权重值,权值因子判断法,组成专家评价小组，将行因子与列因子进行比较，然后将分值进行统计，求出均值，将均值转换成比率。非常重要4分；比较重要3分；重要2分；不太重要1分；不重要0分。,权值因子判断表,权值因子统计表,根据自我感觉，感情用事 误解或混淆绩效标准 缺少足够的、清晰的绩效记录资料 没有足够的时间进行讨论 管理者说的太多 缺乏后续行动和计划,绩效管理的过程控制,过程控制的一些误区：,沟通！沟通！沟通！,沟通,持续的绩效沟通 绩效信息的收集和分析 提供绩效目标实现过程中的
12、反馈 提供指导和支持 根据需要调整绩效目标,工作开展的情况如何？ 哪些地方做的好？哪些地方需要改善？分析原因 员工是否已经尽了全力？ 如果绩效偏离目标的话，应该采取什么措施进行纠正？ 管理者能为员工提供何种帮助？ 是否有外在因素的变化影响着工作目标？ 如果目标需要改变，如何进行调整？,如何进行有效的过程控制,绩效沟通的内容,绩效考核中可能出现的问题,晕轮效应：考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。 趋中效应：考核者可能对全部被考核者作出既不太好又不太坏的评价。 近期效应：考核者对被考核者的近期行为表现产生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时间内的行为表现和
13、工作业绩。 对比效应：在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。 定势反应：考核者在进行考核时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。,绩效面谈（工作反馈）注意事项,以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家,工作业绩,工作态度,好,差,好,差,贡献型,安分型,堕落型,冲锋型,策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。,策略：通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；通过日常工作中的辅导改善工作态度。,策略：重申工作
14、目标，澄清员工对工作成果的看法；或者予以降级、辞退。,策略：制定明确的严格的绩效改进计划作为面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核。,绩效面谈策略,绩效反馈效果评估,绩效反馈效果的评估应该解决以下问题： 面谈是否达到了预期目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些遗漏需加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此面谈结果是否满足？原因 此次面谈的总体评价如何？,薪资制度,培训开发制度,绩效管理制度,员工奖惩制度,人事异动制度,员工关系与职业生涯规划,员工申诉制度,绩效结果运用,绩效改进,绩效改进不仅
15、仅是业绩目标的改进，还应该包括员工能力发展目标的改进。一个有效的绩效改进应该是一个动态的过程，这个过程包括以下内容： 明确绩效改进的前提和理念； 目标设定，包括绩效目标和能力发展目标； 制定完成目标的行动步骤； 解决工作中存在的问题和障碍； 明确指导者的行动； 绩效改进方案的实施,故事二：唐僧师徒和降落伞,唐僧师徒是一个知名的团队，但这个团队的绩效管理似乎做得并不好。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是4个人只有3个降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问：“悟空，天上有几个太
16、阳？”悟空不假思索地答道：“1个。”师傅说：“好，答对了，给你一个伞。”接着又问沙僧：“天上有几个月亮？”沙僧答道：“1个。”师傅说：“好，也对了，给你一个伞。”八戒一看，心中暗喜，可接下来师傅的问题是：“天上有多少星星？”八戒当时就傻了，直接跳下去了。 过了些日子，师徒4人又乘坐飞机旅游，途中，飞机又出现了故障，同样只有3个伞，师傅再次出题考大家，先问悟空：“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你1个。”又问沙僧：“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，同样也得到了1个伞。轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束旅行。 第3次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说：“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说：“跳早了，殊不知这次有4个伞。”,专家点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考
