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1、以结果为导向的思维训练,案例1:70颗撞钉的故事 案例2:买火车票的故事,案例讨论,案例1:70颗撞钉的故事,顺德纺织集团在9月份的时候,接了一个合同;有一个款需要打五种撞钉,合共70颗的。其中有两种撞钉打破衣服的机率特别高,成功率只有60%。当时有个跟单-小郑主动承担这项工作:,案例1:70颗撞钉的故事,1.协调客户看方案能否改,客户说70颗撞钉的拼图是卖点; 2.选了三家合作厂家,做撞钉模具来实验,选定一家后派了专门技术人员来解决了这样的两种撞钉的问题; 3.就在最后出货的时候,其中一种原来认为没有问题的撞钉出问题了!最后造成交货延期,造成损失一万八千元;,1.批评一下,但鼓励他的精神大多
2、数中国公司的选择. 2.要他承担责任,一个对他而言很大的损失,无论你是出于多么好心.,两种选择,推荐选择,小郑因个人原因,没有给公司提供合格的结果,造成公司经济上的损失,按照公司制度进行了处罚。 我们要鼓励真正敢于承担责任的人,在1个月后小郑提升为部门主管,技术系列也变为了高级跟单!,态度不等于结果,态度不等于结果,1.这个事情没人去做,但那只是发展问题,走慢而已。 2.如果我们不是以结果为导向,没有人为结果负责,就会出现下次一个好心的员工犯更大的错。他是好心,但公司损失巨大,公司却会死。在走得慢与死之间,你选择什么?中国公司大部分选择后者,而我们选择前者。,建 议,态度与结果是两个独立的系统
3、! 我们表扬勇于承担责任的人,但同时我们处罚没有提供结果的人。,结 论,不求最好,但求最累,只有苦劳,没有功劳,所以,这些都不是结果: 拼命结果 苦劳结果 加班结果 ,重要结论一:态度不等于结果!,俄罗斯人种树的故事,他高兴,因为他做了他认为对的事情:,A挖坑 B放树 C培土 A、B、C 植树,三个人两个人:结果会是如何?,+,A挖坑 B放树 C 培土 A、 C 植树,+,?,A对职责(任务)负责; C对职责(任务)负责; 没人对结果负责!,都对流程负责,谁对结果负责,职责是对工作范围和边界的抽象概括。 没有结果意识,职责就是一纸空文。,重要结论二:职责不等于结果!,再看看案例2的故事:买火车
4、票的故事,今年五一节,XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。 每逢节日,铁路客运就非常紧张,旅游旺地更是如此4月27号(预售的第一天)一大早,公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久,小刘满头大汗的回来了,说:“售票处人太多了,我挤了半天,排了3个小时才轮到我,但是窗口的所有火车票,包括软卧、硬卧、硬座都卖完了,没办法,我只好回来了。” 老板非常生气,将小刘训了一顿,说他真不会办事。小刘感到很是委屈,心想,我辛苦了一早上,的确是没票了,为什么还要怨我?,1、老板为什么会批评小刘? 2、如果你是小刘,老板派你去火车站去买票,请问你会怎么做?,小张怎么做的?,老板又派小张去火车站看看,小
5、张过了好长一段时间才回来,他的回答是:火车票确实卖完了,我调查了其他一些方法,请老板决策: 买高价票,每张要多花100元,现有15张 如果找关系,我有一个朋友在火车站派出所,可将10人送上车,但晚上没地方休息 可以中途转火车,北京到济南有X趟,出发时间:XX;到达时间: XX;济南去青岛有X趟,出发时间:XX;到达时间: XX; 如果可以坐飞机,XX日有X班飞机,时间分别是. 如果可以坐汽车,包车费用是XXX元;豪华大巴每天有X次,时间分别是.,票价XX元,老板会重用谁?,买车票是“任务”,到青岛是“结果”,北 京,完成任务是对程序、过程负责 收获结果是对价值、目的负责 完成任务不等于拿到结果
6、,重要结论三:任务不等于结果!,挖坑了,没有水,别怪我。,看图说话,我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了 但看似事情做了,就是没有结果!,企业中大量存在的现象,任务,结果,职责,结果,结果观点三个不等式,态度,结果,我们应当对自己的行为负多少责任?,结果,没有结果,借口,什么才是结果?,结果是什么?,对客户没有价值的结果, 无论你多么辛苦, 你的辛苦都一文不值!,结果: 可以满足客户需求的一种价值, 就是客户愿意用钱来换的东西。,结果是什么?,结果三要素 结果是可见的量化 结果的属性是价值 结果有什么用交换,为什么要做结果?,做结果:是企业的商业底线,顾客购买的是结果,不是
7、理由! 企业与社会交换的是结果,不是理由! 企业和员工交换的必须是结果,不是理由!,结果原理:企业是靠结果生存,不可能靠理由生 存,没有结果,我们就不能生存,这是硬道理。,做结果:能改变个人的命运,05年超女冠军李宇春 出场费65万 厦新手机、佳洁士牙膏广告代言人 青春偶像剧主角 大群的fans-玉米,只有结果才能改变命运!,黄埔实战操作结果改变命运,有结果,跟我开工! 没结果,给我滚蛋!,举一个例子,在企业中有一个职位 有人只拿几百元,被定义成一个随时可以被替换的底层文员 有人却月薪上万,可以独当一面,甚至成为企业的决策者 但是 他们的名片上印的是同样的称谓 他们甚至经常做同样的事情 这个职
8、位叫做什么呢?,秘书!,为什么?,同样是秘书 是什么决定了他们之间的巨大差异? 是不同的结果意识, 决定了他们不同的行为方式 进一步决定了他们在企业的千差万别的地位 现在,让我们用一个具体的细节来表现他们的差异 不同层次的秘书是怎么做一个会议安排的!,普通的秘书 优秀的秘书 领导型秘书,结果意识强化,现在大家想必明白了 为什么有的秘书来辞职,老板挥挥手就让他走! 有的秘书却能让老板放心把一个企业都交给他!,培养一种做事习惯,执行前花5分钟时间思考一下,“这件事情的结果是什么” 用外包思维来做结果,结果怎么做行动,如何用一个曲别针换一套别墅?,行动不一定有结果,不行动一定没有结果,从2005年7
9、月起,26岁加拿大的凯尔.麦克唐纳用一枚红色曲别针开始与人交换,最终没花一分钱,换回一套漂亮的双层公寓!一对姐妹,用一支鱼形笔换走了那枚曲别针。 一位陶器艺术家又用他的小陶器换走了凯尔手中的鱼形笔。一位居家男人用烤炉换走了手工艺小陶器。一位大男孩又用一大桶啤酒换走了烤炉。一位啤酒爱好者再用一辆雪地摩托换走了大桶啤酒。 这时,一家旅行杂志提出用一次远程旅游交换凯尔手中的雪地摩托车。得知消息的人又将这次远程旅游用一辆大货车换走。这辆大货车被被一位音乐制作人看中,提出以录制唱片作为交换条件。 当凯尔手中握着一个录制唱片的合约时,一位梦想当歌星的女孩联系了凯尔,她觉得这是一个难得的机会,她愿意出让一栋
10、两层别墅来换取录制唱片的机会。 接下来,麦克唐纳答应了好莱坞一个工作室的请求,将他的经历拍成电影。,我们缺少的不是机会,而是行动结果由行动而来,从一个免费的 曲别针开始,一个免费的曲别针换到了什么,珍贵邮票,价值8000元的五粮液,琵琶,之后的精彩,故事还在延续,和温碧霞交换化妆盒,换得三张的精品海报,最新战报价值十几万的玉镯子,2007-01-13:半路杀出个程咬玉倒计时:今天距离100天别针换别墅的时间还有:10天别针换别墅-艾晴晴画传将换一付价值十几万的玉镯;是我一小时前的决定!今天早上10点多的时候,电话就响了,那可是我俩睡的最香的时候啊姐姐接了电话,来电话的说他是一家珠宝店的经理,姓
11、白。白经理连着问了我两遍:你换到的东西会捐给白血病儿是么?我说是的时候,他说话的速度忽然慢了下来,一字一字的说:我们公司决定拿一付价值十几万的镯子来交换你的版税!姐姐问你从哪里知道我的电话的呢?他说,我爱人是艾晴晴的粉丝,在支持她的QQ七群里,你不是在群里公布过电话么?她的网名叫我接过电话说让我考虑一下吧,他说好吧,只要你愿意,明天就可以来交换,我们已经为你准备好了。我问你们是哪家公司呢?他说出来吓了我一大跳!恒昌珠宝!名气好大的公司呢!,猴子管理法,责任是一只猴子,不小心就背上了,责任是一只猴子,如果你不懂如何回答下属的请示,一转眼之间,猴子就会跳到你的身上。然后,你就不再有上下班时间,不再
12、有周末,不再有假日。,只要是猴子,就喜欢到处跳,正是领导者不正确的领导方法,让责任这只猴子偷偷又跳走了,最后导致责、权、利不对等。,优秀管理者必学管理技巧!,猴子管理法 中层请记住: 高层的战略意图需要你去领悟,然后在传递给一线的基层,你在执行中是重要的桥梁和执行者! 只要你学会猴子管理法,就可以让你团队的每一个成员都学会承担责任,完成任务!,威廉翁肯(William Oncken, Jr.) ,唐纳德沃斯(Donald L. Wass) 哈佛商业评论,经理的困惑,一个反常的现象: 为什么经理们总是忙忙碌碌,没时间做应该做的事,比如战略规划,市场分析等等,而他下属总是没事做,碌碌无为? 为什么
13、下属总有那么大的动力来请示经理? 大部分经理又是如何对待这些现象的?,为什么经理们总是没有时间, 而他们的下属却总是没有工作?,让我们想象一下,一个经理正走在大厅时,这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时,A打招呼道,“早上好。顺便问一下,我们出了个问题。你看 经理说,“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步,再通知你。”然后他就和下属各自走开了。 现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上?,为了经理不会忘记这件事,以后下属会将头探进经理办公室,欢快地询问道,“怎么样了?”(这叫监督),谁是上级,猴子管理法 高效执行经理的四大要点,执行的第一要点:责任明确 猴子始
14、终在下属肩上,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性: 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议,然后采取最终行动 4、采取行动,但马上提出建议 5、自己行动,然后按程序汇报,消除1级和2级,这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。 减少“受下属制约的时间”,增加自己支配的时间。,提问题是一个阴谋员工的绝招,面对员工的绝招 管理者的绝招 不要直接回答问题,提问题 用原则指导员工 请给我选择题,不要问问答题,案例,一个下属过来问,说我们碰到了一个问题,是关于某某产品的,原来谈好80万,但今天客户打电话过来说,80万太贵,只能50万,然后问,领导你看这事怎么处理?,解题,所
15、有下属问问题的目的只有两个:一是寻求答案,二是推卸责任。所以最好的办法是既提供解决办法,又让他们自己承担责任 直接教他怎么做,好吗? 最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点,让他自己想办法。 原则是:当初为什么报80万?依据是什么?价值对不对? 那么客户为什么只出50万?是谈判的策略吗?还是你的价值传递不到位?还是你报价依据有问题?,案例:用原则指导下属,比如,有个专卖店店长问老板,说我们碰到了一个问题,有一个客户在我们店买了一件很贵重的衣服。买回去后她可能觉得颜色不好,也可能回去一穿不像当初看起来那样合身,于是拿回来换。但是拿回来的时候,客户已经拆掉了衣服上的牌子、而且还洗了一次。老板,这
16、件衣服我换还是不换? 应对方法:授渔而不授鱼;提供解决方案的指导办法,具体的方案要让下属自己想。 原则是既要解决客户的问题,又要不损害公司的利益 出发点是客户满意,而非退不退的问题。,李嘉诚,当你提出困难时,请你提出解决方法, 然后告诉我哪一个解决方法是最好!,第二要点:合理的授权 确保下属能把猴子养好,找到合适的人 配备合适的资源 使工作完全地清楚(结果定义、节点定义) 最后期限的决定,猴子要么被喂养,要么被饿死,如果我们没有足够能力喂养这么多猴子,你就会杀死喂不过来的猴子,不管他多么重要 如果我们想让猴子变得足够强壮,我们就要有选择的重点喂养,这样才会有强壮的猴子。,重要,非紧急,重要,紧急,重要,紧急,M1,M4,M2,M3,非重要,非紧急,非重要,紧急,执行型管理者最重要的原则: 永远做重要而不紧急的事情,看毫无内容的电视节目 临时小会议 准时完成工作 住院开刀 向上级提出有益的建议 长期的战略规划 应付难缠的客户 问题的发掘与预防 突来访客 阅读武打小说 办公室聊天等 接听电话 参加