以KPI为基础的绩效管理体系绩效系列培训课程之三课件

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1、以KPI为基础的绩效管理体系绩效系列培训课程之三,课 堂 规 则,请让您的通讯工具保持安静！ 请您先学会去忘记，持空杯与归零的心态！ 开放、共享、互动,第一部分,对KPI的认知,管理提示：1、职责本身是无法衡量职责是否被履行了的 !2、当一项工作无法进行衡量时，就无法进行有效的管理！,KPI是什么： 通俗地说，KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。,企业关键业绩指标（KPI- Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理

2、指标，是把企业的战略目标分解为可运作的工作目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好目标、绩效管理的关键。,KPI的定义,KPI考评的关键词,1、员工每月写总结,2、上交主管打分，并自评,3、计算分数,4、计算绩效工资,某客户的 绩效考核流程,进行深入的培训和学习，使企业正确地理解KPI的含义，并充分认识KPI作用，为建立KPI体系和成果的应用奠定厚实的基础,问题1： 什么是KPI？ 问题2： KPI有什么作用？,应用各种分析工具，分析公司级KPI、本部级KPI、基层单位KP

3、I和各岗位KPI，找到各KPI的联动关系，建立企业KPI体系,问题3：怎么分析KPI？,建立企业KPI数据的信息反馈系统（KPI制作系统），防止数据的失真和反馈滞后,问题4：KPI数据怎么统计 取得？,用好KPI体系，如报表反馈分析、经营分析例会、员工述职（总结）等，通过对KPI业绩的管理，不断提升公司各项经营业绩,问题5：KPI怎么用？怎样通过 KPI管理体系来提高企业的经营 业绩？,KPI-关键绩效引领成功,KPI考核的表现形式：生产部经理绩效考核表（例）,按照完成100%得100分进行线性评分,15元/箱得80分，每增加/减少 1元扣/加3分,SAMPLE,考核周期：2006年第一季度,

4、考核对象：*,企业KPI “落地生根”思路,员工将企业与部门的KPI融入绩效计划书中,企业的 经营目标是自 上而下分解,资源需求,部门,各分公司KPI,个人I,企业的战略目标,公司级,落地生根,层层落实,关 键 业 绩 指 标（KPI） 之 作 用,关 键 业 绩 指 标 之 作 用 1、对 岗 位 职 责 的 考 核 2、对 预 定 目 标 的 考 核 3、对 工 作 的 导 向 作 用 4、关 键 业 绩 指 标 可 以 为 企 业 管 理 层 提 供 一 个 良 好 、 有 力 ， 且 有 针 对 性 之 管 理 工 具 。 透 过 定 期 对 关 键 业 绩 指 标 之 反 馈 ， 管

5、 理 层 能 及 时 掌 握 企 业 的 业 绩 状 况 ，并 通 过 分 析 、 有 效 地 采 取 措 施 、 解 决 存 在 之 问 题 以 不 断 提 高 业 绩 5、关 键 业 绩 指 标 同 时 也 可 以 在 企 业 内 部 产 生 良 性 竞 争 之 机 制 ， 通 过 对 同 业 间 关 键 业 绩 指 标 透 明 、 客 观 之 评 估 ， 及 奖 励 激 发 各 同 业 之 潜 能 ， 使 整 个 团 体 不 断 有 机 地 进 步,关 键 业 绩 指 标 管 理 系 统 之 精 神 在 於 建 立 有 效 的 管 理 机 制 以 不 断 有 机 地 推 动 企 业 迎

6、接 新 的 挑 战 。,第二部分,考核机构和考核内容,为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。,职责： 分解企业的经营目标 审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议 审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督,组成： 考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重要业务部门经理及管理骨干组成（7-9人）。,绩效考核执行机构及人员-考评委员会,考评委员会,绩效考核执行机构及人员,人力资源部,审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定考评委员会成员,经 理,主办/员工,协助考评

7、委员会进行考核工作 建议考核流程 及内容 辅导经理进行绩效管理工作 统筹考核工作,分解考核指标到个人 对主办/员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动 对被考核人考核 及反馈工作表现 对员工表现作汇报,总 经 理,人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会，直线经理是绩效管理的执行者。,考评委员会,人力资源部,综合素质A,业绩测评C (KPI),管理 干部考核 的主要内 容,管理干部绩效考核的主要内容,关键业绩指标（KPI） （按评分标准打分）,素质模型 考核,采用360度测评,上级打分权重占50% 同级打

8、分权重占20% 直接下级打分权重占30%,综合素质,业绩测评 (KPI),管理 干部考核 的主要内 容,绩效考核的时间周期,(半年/年),(周/月/季/半年/年),综合素质指标体系,综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。,第三部分,KPI分析方法与 绩效考核工具,KP

9、I的来源,经营类KPI分解步骤,1、建立企业级KPI 2、根据组织功能进行指标分解 3、根据上下级的指标关系，修正下级的指标,KPI：企业级关键业绩指标体系,某企业的KPI分解之一：从公司到部门,KPI指标,相关指标,部门,C部门的KPI,某企业的KPI分解之二：从部门到班组,KPI指标,相关指标,班组,C部门的KPI,C班组的KPI,某企业的KPI分解之三：从班组到岗位,KPI指标,相关指标,岗位,C班组的KPI,C岗位的KPI,企业级KPI分解图解,指 标,功能别,分解 关系,通过职责进行KPI分析的步骤,1、明确岗位的职责和各职责的权重 2、对职责按流程方式进行分析，找到各职责的可衡量指

10、标 3、分析所有指标，提炼KPI 4、与上级的KPI进行关联对照，修正KPI 5、对KPI进行定义，并明确KPI统计的方式 6、设计考核表 7、设计各KPI的评分标准 8、在考核周期前，确定各KPI的目标值，签定绩效合同 9、根据考核周期的绩效，对照评分标准进行评分,职责分析法,职责,顾客需求,指标库,KPI,招聘主管职责分析表,特别提示：在指标分析后，要问二个问题： 1、该指标可取得吗？（能够统计收集） 2、该指标可控制吗？（工作者对指标有较大程度的可控性）,数量 每月、每季度顾客的数量 每周、每月处理的项目（报告、表格）数量 每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件 每月、每年顾客投诉的数量

11、 （在具体项目中）员工参与的百分比 每月、每季度由于旷工而消耗的劳动时间,质量 （部门、计划等的）差错率 每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗 正确无误的订单比例 员工流失的比率 重复检测的百分比 返工（或完全废弃）的百分比 故障或停产（停工期间）时间的百分比,时间 错过截止期的百分比或数量 铃响三声之内回复电话的百分比或数量 完成工作的天数 月末或季度末还需工作的天数 流失的时间（经营突然好转的时间） 每月/季度某一件事的发生频率,成本 与预算偏差的百分比 预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本） 比上期或上个季度所节省的金额 完成每个单位工作的时数,KPI类型四个方面的举例,招聘

12、主管考核表(KPI导向),招聘主管考核表(计划导向),两种绩效考核方式的比较,两种绩效考核方式的整合,其他阶段性任务,制定目标值的技巧,1）意见法由相关人员提出意见 * 管理层集体讨论法-上级单位要求长期规划的要求 * 顾客期望法内外部客户 * 幕僚单位拟订法 2）计量法由专人或部门拟订设立 * 商业活动指标法 * 销售资料平均法 * 统计分析法-历史数据 3）几个方法联合使用,我们应该完成的 目标是什么？,说明,可行性分析与 目标达成分析,起始点,确定KPI目标,最终确定策略和 行动计划,传达公司对目标的期望,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,

13、将管理层的期望下达到各层面,各层面通过分析发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,通过层层沟通，确定可达成的目标,制订完成目标的行动计划,从上到下,沟通 达成共识,KPI目标如何分解上下级分解 KPI目标的过程,业绩合同,受约人部门/岗位： 签名： 发约人（1）职位： 签名： 发约人（2）职位： 签名： 合同期限： 签约日期：,第四部分,以业绩为导向的激励机制,设 定 K P I 考 核 目 标,考 核 奖 惩 制 度,工 作 实 施,绩 效 考 核 与 绩 效 面 谈,考核奖惩制度促进员工绩效提升和职业发展,1、绩效奖金怎么分配？怎么发放？ 2、薪资如何调整？ 2、工作能力如何提升？ 3、职

14、业生涯如何规划？ 4、如何淘汰？ 5、。,参考：合理的浮动比例,非营销 人员,营销管理 人员,营销 人员,营销人员浮动比例大过其他职能部门人员。,固定,固定,浮动,浮动,固定,浮动,基层,中层,高层,职位越高，浮动比例越大。与经营业绩联系越大。,图例不代表具体比例,同业排名与绩效工资系数的关系,人 数,排位结果,10%,20%,40%,20%,10%,1,0.6,0.8,1.2,1.6,激励机制组成部分,基本工资,完成指标奖励,重要领域 业绩奖励,超指标奖励,基本收入,完成业绩收入,总收入,定义,个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励,固定的工资收入,发放频度,年终发放,每月发放,与岗

15、位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励,年终发放,业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的奖励,季度发放,SAMPLE,超指标奖励系数举例,设计理由,基本收入百分比,系数应能正确反映销售人员的努力程度 此例中120%200%时的系数最大，旨在鼓励销售人员在力所能及的范围内充分挖掘潜力 200%以后的系数降低是因为销售多是大单子，200%以后所需努力不一定比120%200%时多很多 没有封顶以鼓励尽可能多销,指标完成率,1X,1.5X,2.7X,1.5X,1X,不 同 的 奖 金 发 放 方 法 和 设 计 重 点,优 点 在 希 望 的 范 围 中 ， 提 供 强 有 力 的 动 力 可 根 据 要 求 改 变 S 线 型 形 状 同 时 保 障 了 公 司 与 员 工 公 司 成 本 有 上 限 员 工 薪 资 有 最 低 保 障 单 提 供 动 力 超 过 完 成 目 标 很 公 平 容 易 了 解 提 供 强 有 力 的 动 力 达 到 目 标 容 易 衡 量 容 易 了 解 提 供 强 有 力 的 动 力 去 完 成 每 一 个 阶 梯 的 任 务 ， 同 时 在 每 个 阶 梯 之 间 提 供 陡 性 型 动 力,缺 点 设 计 很