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1、网点转型咨询公司现场实施阶段效果情况汇报省分行：按照省分行网点转型统一部署，在转型试点工作中对旗舰网点、精品网点、社区银行引进XXXXX公司进行咨询指导。目前咨询公司的现场实施阶段已经结束，后续主要是现场实施中经验成果的提炼，归纳三种网点转型模式操作规范手册。现将现场实施阶段结束后的基本情况汇报如下：一、咨询公司现场实施情况汇报自网点转型试点工作开展以来,在我行的主导下，在咨询公司的策划下，在省分行项目组的支持下，各项转型工作有条不紊地进行，转型内容实施情况良好。（一）科学搭建标准化的营销服务流程在我们三方的多次讨论下，要求咨询公司在网点转型实施过程中，要搭建标准化的营销服务流程，内容涵盖：功
2、能分区、岗位设置和职责规范、文明服务规范、营业网点现场服务、客户开发、客户关系维护、网点产品营销、网点管理制度、各类工具使用等。让网点转型实施导入时有标准可依，有规范可查。如：柜面服务“七步曲”、转介营销等流程，在试点网点的全力配合下，咨询公司采取了盯班作业等方式，强化柜员的操作步骤和流程，固化柜员的习惯动作，达到客户体验的专业性、一致性和标准化。（二）重新搭建贵宾客户分层分类管理办法。（进行中） 按照我行提出的客户分类管理、分级识别、分层营销的客户营销管理服务要求，经过三方的多次讨论，咨询公司初步制定了“我行客户分配管理办法_v1.0”、“我行零售客户分层分类服务管理办法_V2.0.docx
3、”等客户分层管理营销维护办法，但还存在许多问题，如：在没有客户识别系统的时候，怎样做到客户第一时间识别；没有和省分行客户关系管理系统进行衔接，不利于后期使用客户关系管理系统等问题。还需要进一步讨论修改。 （三）调整或重新搭建网点员工绩效考核办法按照省分行的要求，结合我行实际情况，我们选择了支行进行全面绩效考核，力争将所有指标考核到人，解决“小锅饭”的问题。咨询公司基于此要求，重新进行了绩效考核搭建，通过绩效考核达到3个目标：1、在按贡献分配、兼顾公平的基础上考核到人；2、考核有利于各岗位明确自身岗位职责和工作规范；3、考核有利于各个岗位间的协作配合和交叉营销。目前我行已开始着手绩效考核的测算工
4、作。 （四）制定各岗位标准化作业手册及场景话术集（进行中）为了保证项目不因网点负责人或者基层员工轮岗等因素导致流程执行变形，保证网点转型的持续性，咨询公司与我行不仅制定转型网点后续固化管理办法，同时制定各个岗位的标准化作业手册，员工在进入该岗位时即可明晰该岗位职责和每日工作流程，以及相应的岗位工作技能。同时编写各个岗位各类场景中的标准话术，作为各岗位日常营销和服务中的话术参考。（五）加强了网点转型内容、技巧方面的培训在项目推进过程中，为配合网点转型的现场实施工作，咨询公司提供了7门16个课时的专题培训，内容包括厅堂服务礼仪、厅堂投诉处理、中高端客户维护、零售客户经理专题培训、柜员专题培训、网点
5、精细化运营管理、内训师专题培训。二、咨询公司现场实施效果汇报咨询公司对我行的营业部、支行、西科大社区银行进行现场实施后，软硬件实力均有了较大改善，网点竞争力及单产能力得到了提升，转型效果比较明显，主要表现在以下几个方面： (一)网点产品营销能力大幅提升，高于全年平均水平。转型前数据为前三个季度月均产品营销数据，转型期间数据为10月28日至11月28日数据。转型前后月均产品营销增长情况对比如下：支行：注：以上存款来源仅包括4种类型：1、转介的潜在客户后续挖掘；2、存量客户电话邀约；3、低柜服务经理厅堂挖掘；4、营销活动线索跟进。 支行项目期间相比于转型前日均产品营销笔数增长了128.80%，平均
6、单日营销产品数为22.125个，产品营销较为突出的为金卡、手机银行、网银、储蓄存款，特别是储蓄存款增长在转型期间增长将近千万，除部分自然增长，其他皆为主动营销，信贷客户经理营销130万，低柜服务经理以及柜员协同营销为613.2万，其中转介客户50户，跟进开发25户，成功营销11户；存量建档99户，建立一对一维护关系92户，邀约到店7户；低柜服务经理厅堂挖掘 17户，现场接待共35户。支行： 数据显示在转型期间，网点日均产品营销数量每周呈现梯次进步的现象，第五周相比于第一周日均产品营销笔数增长了282.85%，产品营销能力得到大幅提高。手机银行开户交叉销售率从第一周21.73%，提高到50%左右
7、。（二）网点内部分层服务体系初步建立，内部运营管理更加精细化网点转型致力于在网点内部构建分层营销服务体系，以扩大网点中高端客户群体，挖掘客户资产潜力。从“物理布局、岗位设置和岗位职责、岗位间协作关系、柜面服务流程、客户开发、客户维护、产品营销、绩效考核”八大方面，设计16项流程并落地实施，分4周逐步推进，并配置30项后续监督指标，将网点由原先粗放化的管理模式转为精细化可量化的管理模式，目前网点的精细化运营管理在转型网点执行情况较为良好。(三) 人力资源优化配置，组织架构更为科学、合理通过网点转型，按照网点功能定位，优化柜面人力资源，建立了零售客户经理，加强了中高端客户的分层管理营销维护，填补了
8、中高端客户厅堂营销维护服务的空白。三是先期对我行的高低柜进行了分离，实现了现金业务和非现金业务的分离；四是针对营业部，建立了VIP柜弹性窗口服务制度，VIP柜主要负责VIP客户服务和低柜现金业务，闲时还负责高柜业务。通过这些措施，进一步解放了人力资源，大力开展厅堂营销，最大限度地挖掘客户的潜力。(四)员工精神面貌焕然一新，综合素质有所提升。开展网点转型以来，通过标准化流程的导入，员工进一步明确了工作内容和目标，业务水平和营销技能有较大提升；通过柜面服务“七步法”等，员工的服务水平得到了大幅提高；通过转介营销、联动营销等措施，员工员工在与客户接触中得到锻炼，综合素质快速提高。同时，随着营销业绩的
9、不断增长，极大的鼓舞了员工士气，让普通员工有了成就感，员工工作、精神面貌都得到了焕然一新。二、转型模型细化及相应制度办法建立汇报。通过在试点阶段的验证，目前咨询公司与省分行以及我我行充分讨论的基础上全面参与全功能网点、精品型网点的搭建，以及相应管理规范建立。主要内容有以下几个方面：（一） 重新搭建贵宾客户分层分类的管理办法。（进行中） 针对我行现有的贵宾服务体系以及客户结构数据情况，咨询公司与省分行项目行动学习小组以及我我行项目组对贵宾客户的准入和分层标准，各层级客户服务内容，贵宾卡签约、发卡、销户审批程序，维护和管理办法进行充分讨论后，对我行的贵宾客户分层、分类管理制度进行重新定义和规范。（
10、二） 调整或重新搭建网点员工绩效考核办法在转型过程中对网点员工的绩效考核进行了试点，我行选择支行作为试点。支行因之前仍然是采取小锅饭的方式，我们重新进行了绩效考核搭建，通过绩效考核达到3个目标：1、在按贡献分配、兼顾公平的基础上考核到人；2、考核有利于各岗位明确自身岗位职责和工作规范；3、考核有利于各个岗位间的协作配合和交叉营销。目前我行已开始着手绩效考核的测算工作。（三）制定全功能网点、精品型网点、社区银行三类型网点个金业务服务营销流程手册（进行中）咨询公司在前期针对这三类型网点试点的基础上，与省分行项目行动学习小组以及试点我行充分讨论的前提下，制定这三类型网点在操作层面的导入标准。内容涵盖
11、：功能分区、岗位设置和职责规范、文明服务规范、营业网点现场服务、客户开发、客户关系维护、网点产品营销、网点管理制度、各类工具使用等。各项要求细化、明确，具有可操作性，并且符合四川省农信社实际情况，让各类型网点转型实施导入时有标准可依，有规范可查。（四）制定各岗位标准化作业手册及场景话术集（进行中）为了保证项目不因网点负责人或者基层员工轮岗等因素导致流程执行变形，保证网点转型的持续性，咨询公司与我行不仅制定转型网点后续固化管理办法，同时制定各个岗位的标准化作业手册，员工在进入该岗位时即可明晰该岗位职责和每日工作流程，以及相应的岗位工作技能。同时编写各个岗位各类场景中的标准话术，作为各岗位日常营销
12、和服务中的话术参考。三、后续建议网点转型是一项系统的工作，专业度要求较高，建议2015年网点转型工作继续采用“咨询公司与各我行内训师共同实施、共同完成”的工作模式，在保证转型质量的前提下，咨询公司负责整体项目实施和标准导入，各我行内训师参与多次现场实施以及集中培训后，可挑选部分网点尝试现场实施工作，注重培训各我行自主转型能力。（一）继续加强与专业公司合作。建议继续采用与专业公司合作的模式推进2015年转型工作，由省分行集中组织转型工作，由各县我行负责转型具体推进工作，确保转型的专业性、统一性。（二）加强转型网点管理，巩固转型成效。一是由省分行组织开展对已转型网点的定期检查，同时督促各我行按月检查转型网点，相应检查得分纳入该网点绩效考核评定；二是进一步完善CRM系统和绩效考核系统功能，推动网点转型相关IT建设；三是做好转型网点经营数据的收集与分析，对经营业绩异常的转型网点给予重点关注。
