品质管理质量控制供应商质量管理与控制的有效办法

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1、最新卓越管理方案您 可自由编辑 最新卓越管理方案您 可自由编辑 可少时，可以提出要求，没有得到采购方的认可，事先不得擅自改变 工艺设计和操作方法。 生产。这方面的计划是指对人员培训和考核的要求，如，工序装置 的标准，加工控制程序表，设备维护保养表，资料和文件的要求。 检验与测试。这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化，测 试设备的能力及定期检验，此外还涉及质量标准。 品质管理质量控制供应商 质量管理与控制的有效办 法 2）向供应商派常驻代表 品质管理质量控制供应商 质量管理与控制的有效办 法 2）向供应商派常驻代表 为直接掌握供应商商品质量状况， 可由采购方向供应商派出常驻代表， 其主要职

2、责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量 管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质 量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是 对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材 料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期 稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对 质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但对 商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全 面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时 质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和

3、对产品新 的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新 产品。 此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下 几点。 （1）对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现 问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。 （2）从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质采购商品有 利。 （3）可根据本企业实际使用情况及进货质量控制 IOC 情况，专门严 格检查某个项目，针对性强。 3）定期或不定期监督检查 采购方及时掌握供应商生产状况的变化 由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。 采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重

4、大变化，应要 求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造 工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应 商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析 情况， 必要时应到供应商那直接了解， 主要应弄清对产品质量的影响。 在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是 为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也 必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易 造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。 5）定期排序 排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、 更换供应

5、商提供决策依据。排序的一般准则如下： （1）SOA 供应商质量保证批合格率：一般要求不能低于 95%。 （2）IOC 批合格率：一般要求不能低于 95%。 （3）商品投入后的质量问题：一般要求总的工序直通合格率不低于 85%（因产品不同而有较大差异）。 （4）回复纠正行动报告 CAR 的态度和速度：需及时响应，对问题做 出令人信服的分析，并有纠正预防措施（或更改作业文件，或进行工 序改善等）。 （5）交货期履行情况：能积极履行合约，并对延期交货做出合理说 明。 （6）审核结果：审核的分数至少在 60 分以上。 （7）与本企业人员的配合：在各项事务中与需方积极配合，协作良 好。 以上项目乘积作为

6、总分，供排序用。排序周期一般为每季度一次或半 年一次。 6）帮助供应商导入新的体系和方法 为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导入自己多年总结 出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时 间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。采购 方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对采购方自己也是有 利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是 提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技 术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。 贯彻 ISO9000 族标准，争取质量体系认证，帮助供应商导入 6Sigma

7、 系统等。对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响 商品质量的关键问题。 供应商关系管理供应商关系管理 1 引言 在信息技术的催化之下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界 经济一体化，企业经营全球化，以及高度竞争造成的高度个性化与迅 速改变的客户需求，令企业与顾客、企业与供方的关系变得更加密切 和复杂。企业常常需要与遍布全球的对象进行合作或服务，在增加合 作的深度与广度，建立战略联盟的同时，还需要处理更多、更迅速的 变化，更迅速地做出反应，以及在广泛的地域分布和不同语言文化之 间进行迅速准确和有效的沟通与信息交流。供应链管理 （SupplyChainManagement,SCM

8、）与客户关系管理 （CustomerRelationshipManagement,CRM）正是在这样的背景之下， 成为了 20 世纪末企业管理与信息技术应用的热点。 与客户关系一样，供应商关系同样是企业与生俱来的，在产业整个供 需链条的每个中间环节，都是由客户-供应商连接起来的，上述的种 种因素，也同时在不断增加企业与其供方之间关系的复杂性与管理的 艰巨性，任何一端的失误，都会造成企业经营的失败。这不但要求我 们要将供应商关系作为企业供应链上重要的一环加以强调，还需要系 统地总结供应商关系管理独特的规律，并且采用信息技术作为现代企 业供应商关系管理的基础。 2 什么是供应商关系管理 供应商关系

9、管理（SupplierRelationshipManagement,SRM），是企业 供应链（SupplyChain）上的一个基本环节，它建立在对企业的供方 （包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与 供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历 史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、 合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。 3 基本内涵 3.1 信息 供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息，例如： 供应商（现行的，过去的，潜在的）的基础资料，包括组织， 人员，联络方法，地址，交通等； 有关供货品种、价格、品质、周期等方面

10、的信息； 供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录； 潜在的供应品种，能力等； 审核、评估的、改进的记录； 重要的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录； 双方合作的项目，未来的发展计划； 双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）； 供方的其他信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等； 对状态趋势的预测；等等。 传统的企业管理系统（例如许多由 MRPII 发展出来的 ERP 系统），虽 然包括了有关供应商的基本信息和功能，但这些信息通常不够完整， 不足以充分支持复杂完善的管理功能，要建立完善的供应商关系管理 体系，首先要对上述的基础信息加以完善的管理。 4 关系与

11、沟通 关系与沟通，包括人之间的，以及组织之间的，这不仅仅是对有关的 对象相关信息的系统管理与应用，也包括对多种多样的沟通渠道（例 如各种基于网络的新型通讯/互动方式，电子信件，实时通讯，视频 会议，远程的小组协同工作等）的直接集成与支持，以及对业务、事 件、计划的跟踪管理等。 在供应商关系管理体系中，不一定独立的实现这些功能，而是与相应 的企业信息系统功能，例如分布式的企业办公环境相集成。 4.1 业务流程与业务类型 除了传统的采购业务之外，供应商关系管理需要关注所有与供方相 关的业务，比如供应商的选择与评估，战略合作关系的建立与协调， 共同开发计划，对供方设计过程的直接参与，建立有效的沟通方

12、法与 渠道，意外处理的流程等。近些年来的趋势是，作为客户的买方越 来越深入供方的业务流程，例如通过建立基于信息技术的业务模式， 使二者之间的供需业务如同在一间公司内的生产计划和送货安排一 样及时和有效，甚至将买方的原料仓与供方的成品仓合为一体。 供应商关系管理体系的一个基本目标，是将企业内部的工作流与供方 的工作流直接衔接，以及直接处理跨越二者的综合业务，形成跨越组 织界限的高效率的业务流程。 4.2 项目管理 与供应商合作的简单方式， 是直接采购。 而今天一个典型的供需合作， 往往不限于单纯采购供货，还包括以项目方式提供服务，合作开拓/ 开发产品或服务项目，乃至指导协助供应商进行的改进计划，

13、督察供 方内部为需方进行的项目，例如设计开发等。因此，供应商关系管理 应当包括或者集成项目与计划管理的功能。 4.3 决策管理与支持 业务决策的两个最基本的要素是数据和规则。供应商关系管理系统应 当提供准确、及时与充足的数据以及分析手段，并有效地实现与管理 企业设定的规则，使得决策变的更加有效、透明和易于控制。 4.4 信息技术 对于小型的，产品简单、供应关系单纯的企业，供应商关系管理的难 度可能不会充分体现出来，而稍大型的，产品构成复杂，尤其是注重 竞争优势，品牌营销策略的企业，常需要与大量分散的供应商建立长 久的合作关系。此时，首先需要一个良好的，动态更新，充分共享， 支持地理分散的应用与

14、协同工作，并且易于管理的供应信息系统，进 而，在完整、准确、及时的信息基础上，就可以进一步开发和利用各 种统计分析、信息发掘或计划项目管理、业务规则管理与决策支持工 具等等，帮助各个层次的业务人员迅速准确地了解需要的信息，高效 率地做出决策或反应。这样的系统，只有运用信息技术才能有效地实 现。 4.5 与传统企业信息系统的关系 1990 年 GartnerGroup 提出 ERP 概念时，主要强调了当时信息技术发 展带来的一些新特征（例如 CS 架构，GUI 等） ，在多数企业管理系统 开发商的实践中，首先也是强调了在企业内部横向扩充或集成，例如 全面的成本核算，设备、人员等企业运做的各项资源

15、，CID/CIM 的集 成，其后才逐渐将供应链管理的概念加入到 ERP 之中。而今天我们已 经可以清楚地看到，SRM 是传统的 MRP/MRPII 思路的逻辑延伸，这个 延伸的两个生长点，就是 CRM 与 SRM。在 ERP 的概念提出后，企业 信息系统的发展主要体现在两方面： 1. 开放性，支持基于互连网技术的分布式业务处理； 2. 集成性，追求所有子系统间（例如办公、个人计划管理与 MISWF），特别是包括第三方（例如客户、供应商，银行、税务 机构等）的全面连接，形成完整的信息环境与业务流。 SRM 与 CRM 一样，是企业信息系统 （EnterpriseInformationSystem

16、,EIS）开放性与集成性的关键环节， 将是与企业内部其他管理系统无缝集成的，与生产管理、财务管理等 一样，是完整的企业管理系统的一个基本分支。 4.6 电子数据交换与电子商务 与供应商之间的电子数据交换（EDI），是供应商关系管理系统所追 求的基本功能。企业的 CRM 与 SRM 应当包含接口功能，支持标准化的 数据交换与业务规则，二者分别与上游及下游的伙伴的系统连接，就 构成了完整的， 企业间集成的 SCM 管理系统， 这可以说是对所谓B2B 电子商务的一个操作性诠释。真正的 EDI，需要建立在一些标准的商 务模式，包括信息交换的标准之上，传统的 EDI 在这方面经过了多年 的探索，但并没有向最初预期的那样迅速普及。目前，新一代的信息 交换标准技术 XML 已经被确立，并正在迅速地成熟与完善起来，可以 预见，EDI 的真正普及实现，很可能将体现为基于 XML 技术、标准商 务规则的 SRM 与 CRM 的集成。 4.7 供应商关系管理与供应链 传统的经营管理，主要注重企业内部的管理，对外则作为一种被动式 的关系。20 世纪后期以来，伴随环境的变化，企业经营管理的策