{企业管理制度}建筑工程成本管理办法重点

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1、企业管理制度建筑工程 成本管理办法重点 企业管理制度建筑工程 成本管理办法重点 中建五总201132 号 关于印发中建五局总承包公司 项目成本管理办法（试行）的通知 关于印发中建五局总承包公司 项目成本管理办法（试行）的通知 各项目部： 中建五局总承包公司项目成本管理办法（试行）经公司 领导班子讨论通过，现印发给你们并遵照执行。 二一一年四月二十七日 主题词：管理制度 成本管理 通知管理制度 成本管理 通知 抄送：局法务合约部； 公司领导、机关各部门。 中建五局总承包公司中建五局总承包公司 项目成本管理办法（试行）项目成本管理办法（试行） 第一章总第一章总 则则 第一条第一条 为进一步规范公司

2、施工项目的成本管理行为，强化各层级的 项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，推进施工项目从投标至竣 工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，根据中建五局项 目成本管理办法（中建五2010112 号文）及其他相关管理制度并结 合我公司实际情况，制定本办法。 第二条第二条 施工项目成本管理应遵循以下四条基本原则： （一）坚持法人管项目的原则； （二）坚持价本分离、目标责任的原则； （三）坚持全过程管理、过程精细化的原则； （四）坚持动态管理、持续改进的原则。 第三条第三条 本办法适用于公司范围内所有自营项目管理，其他管理模式 项目可参照本办法执行。 第二章术语和定义第二章术语和定义 第

3、四条第四条 利润（率） （一）投标预期利润（率）：是指在项目招投标阶段，施工单位组织 相关专业人员，根据招标文件要求、预计项目生命周期中的市场环境、生 产要素组织等全部条件，对项目进行收入与成本测算后，得到的项目完成 时应该形成的合理利润（率）预期值。该指标计算时不包括劳保基金。 （二）项目实际利润（率）：是指项目在某个实际施工阶段或项目实 际完成后，该时点形成的项目利润（率）实际值。该指标计算不包括劳保 基金。 第五条第五条 成本 （一）标前预测成本：即指在投标预期利润（率）计算时进行的项目 预期成本计算值。该成本计算应充分考虑未来项目生命周期内可能产生的 市场、生产要素变化因素，内容应包括

4、项目所有直接费、间接费、措施费 及税费。 （二）项目责任成本：是指施工单位以标前预测成本为依据，以企业 内部定额为基础，综合项目既定合同条件、项目特点、企业现有管理水平 等因素，由公司成本主管部门组织测算的项目成本的责任额。是以“项目管 理目标责任书”的形式向项目经理部下达的该项目成本管理责任目标。 通常 以项目上缴利润（率）的形式体现，并辅以相关主要费用目标和主要材料 耗量目标。 （三）项目目标成本：指公司对项目经理部的责任成本确定后，项目 依据公司下达的责任成本指标，计划利用各种资源优势，通过成本策划等 一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的 内控计划目标。 （四

5、）项目成本降低率：是指项目部通过进一步优化生产要素组织、 优化施工技术方案、节约预期措施与管理费用，形成的对项目责任成本的 降低比率。 其计算式是 ： （项目责任成本项目实际成本） 项目责任成本 100%。 （五）项目岗位成本责任制：是指成本管理的两级责任制中的第二级 责任制，即项目部明确项目各不同生产经营岗位人员的岗位成本责任，以 “项目成本策划”中的目标责任成本分解或单独的岗位成本责任书的形式体 现。 第六条第六条 风险抵押 ： 指为完成项目管理目标责任书规定的内容和要求， 强化和落实项目经理部的责任，公司与项目经理部约定，由项目各管理人 员提供履约保证金（以下称“风险抵押金”）作为履行担

6、保的行为。 第七条第七条根据中建五总201132 号文中建五局经营活动授权管理 办法，工程类别划分如下： A 类工程：合同额3 亿元(专业工程1 亿元)的工程 B 类工程：5000 万元合同额3 亿元，其中专业工程 1000 万元合 同额1 亿元的工程 C 类工程：合同额5000 万元，其中专业工程合同额1000 万元。 第三章第三章 管理模式与流程管理模式与流程 第八条第八条 施工项目的成本管理模式一般为利润率比例上缴、利润总额 上缴、项目管理费预算包干、模拟股份合作分成等形式，以上成本管理模 式均按照本办法执行。 第九条第九条 不论采用何种成本管理模式，均应遵循“公司对目标责任成本 控制，

7、 项目经理或项目管理班子对目标责任成本承担责任、 管理风险抵押、 确保预期利润上缴、成本降奖超罚”的原则。 第十条第十条 不论采用何种成本管理模式，目标责任应包括重点单项成本 费用指标控制和重点单项耗量指标控制。 同时还必须确保工程质量、 安全、 进度、环境保护、标准化管理、技术进步、文明施工与 CI 创优、经济技 术资料管理、 工程结算、工程款回收及相关方服务等其他项目管理目标 指标的完成。 第十一条第十一条 施工项目成本管理流程应形成：投标成本测算责任成本 下达目标成本编制目标成本分解过程成本管控“三算”统计分析 公司成本数据库建立下一次投标成本测算参考的循环。 （一）所有自营项目成本管理

8、包括标前成本测算、责任成本测算（价 本分离）、责任目标下达（目标责任书）、项目目标成本编制、过程成本 控制（岗位成本责任制）、阶段成本分析与考核预兑现、竣工成本考核与 最终兑现等贯穿三次经营全过程的相关成本管理规范与要求； （二） 所有自营项目实行工程项目从投标承接到过程施工、 竣工交付、 办完工程结算、回收工程款全过程的目标责任承包和管理，公司重点通过 落实风险抵押、季度（或节点）考核预兑、竣工考核奖罚兑现的方式确保 各责任主体的权责利益。 第四章第四章 管理权责划分管理权责划分 第十二条第十二条 总经理全面领导公司成本管理工作，总经济师是项目成本 管理分管领导，公司商务合约部是项目成本管理

9、主管部门。项目经理是项 目成本管理的第一责任人。项目商务经理是项目成本管理组织与实施的牵 头岗位。 各分管领导及相关部门根据管理责任分别承担相关成本管理责任，详 下表。 各条线各层面项目成本管理责任分解各条线各层面项目成本管理责任分解 序号责任指标 公司责任领 导 公司责任部门项目责任人奖罚原则 一成本指标 1 合同外人工费 （主要包括 零星用工、 劳务分包合同 外安全文明施工用工等） 生产副总 10 总经济师 5 项目管理部 10 商务合约部 5 项目经理 15% 商务经理 10% 生产经理 20% 工长 25% 零星用工、合同外用工总金额以建 筑面积 2.5 元/m2 为控制标准， 按超

10、过控制标准额度的 15%的给予罚 款；按低于控制标准额度的 20%给 予奖励。 2材料费 生产副总 5 总经济师 5% 项目管理部 10 物资设备部 10 项目经理 10%、生产经理 15%、材料主管 20%、分 管工长 20%、办公室主任 5% 材料节约奖罚标准参照项目管理 目标责任书和项目各岗位成本责 任状的约定执行 3机械费生产副总10%项目管理部 10% 项目经理 30%、生产经理 20%、技术总工 15%、设 备主管 15% 因工期提前（延长）造成机械费成 本节约(增加)， 给予机械设备成本降 低（增加）额的 1%5%的奖罚 管理人员工资分管领导10%综合办公室 20% 项目经理 4

11、0%、 项目办公室主任 30% 按节约（超过）项目管理目标责 任书约定的额度的 15%给予奖 罚。 业务招待费总会计师10%财务资金部 10%项目经理 80% 按节约（超过）项目管理目标责 任书约定的额度的 15%给予奖 罚 4 间接 费 备用金管理总会计师10%财务资金部 20% 项目经理 50%、 财务代表 20% 因备用金坏账造成成本增加，给予 成本增加额的 15%处罚 农民工工资管理 （造表发放） 生产副总 5% 总会计师 5% 分管领导 5% 项目管理部 10% 财务资金部 15% 综合办公室 10% 项目经理 20%、 财务代表 20% 办公室主任 10% 因农民工工资发放引起的经

12、济纠纷， 给予纠纷损失额的 15%处罚 办公差旅费分管领导10%综合办公室 20% 项目经理 40% 办公室主任 30% 按节约（超过）项目管理目标责 任书约定的额度的 15%给予奖 罚 技术成本（科技 研发、技术创新 等） 总工程师10%项目管理部 20% 项目经理 30% 技术总工 40% 通过技术手段降本增效的，视增加 项目净收益的情况，给予 1000 元 1 万元的奖励。 质量、安全、工 期、现场文明施 工管理 总工程师10% 生产副总10% 项目管理部 10% 项目经理 15%、生产经理 15%、技术总工 15%、质 安主管10%、 分管工长15% 1、质量、安全、后期维修费用等按

13、节约（超过）项目管理目标责任 书约定额度的 15%给予奖罚。 2、工期延迟，但未及时提交工期顺 延报告,或未按合同约定的签认时间 得到签认的，按项目刚性成本支出 额度的 15%给予罚款。 5其他 前期营销费用 （营销中介费用、 营销奖励费用等） 营销主管领 导 20% 市场营销部 50%营销经理 30% 按工程总造价的 1%为控制标准， 按 节约（超过）控制标准的 15%给 予奖罚 二其他指标 1工程结算总经济师10%商务合约部 20% 项目经理 40%、商务经理 30% 按结算责任状执行 2资金回收总会计师20%财务资金部 20% 项目经理 40% 项目会计 20% 按公司财务管理办法执行

14、3工程竣工资料总工程师10%项目管理部 20% 项目经理 20%、技术总工 30%、资料员 20% 按项目管理目标责任书约定期 限内完成，否则视造成损失情况给 予 2000 元1 万元的处罚。 说明：各指标奖罚金额由公司责任领导负责分配。公司通过考察招标的方式确定人工、材料、设备等分包单价，公司侧重对价负 责，项目侧重对量负责。此成本管理分解项目权重主要侧重对工程量的控制。 第十三条第十三条 公司成立成本委员会（详见建五总201040 号文）和 项目成本检查小组（详见附件六），成本委员会负责解决重大争议问题， 项目成本检查小组负责成本管理的日常工作。 项目成本检查小组负责项目每月/季度/节点对

15、项目进行成本综合管理 检查、 过程考核兑现及项目最终考核兑现进行审核。 成本检查小组根据工 长算量及分析深度、准确性，技术措施创效等情况评选出亮点员工，实行 单项或单独奖励。 第十四条第十四条 公司的管理责权 （一） 依据本办法及公司的实际情况， 建立健全与改进修订公司的项 目成本管理制度及相关细则、流程，并报局合约法务部备案。 （二）领导和组织项目的成本管理工作，授权、指导、检查和考核评 价项目的成本管理工作并执行相关奖罚措施。 （三） 定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、 检查项目成 本管理工作， 公司参加成本分析会的次数应确保每季度覆盖到所有自营项 目。 （四）负责价本分离，执行

16、风险抵押，直接下达项目经理与公司总经 理签订的项目管理目标责任书 ，审核批准各项目的最终成本清算与兑 现，并应对项目的过程成本考核与兑现进行审批或备案管理。 （五）审批责任成本及决定责任成本的调整 ； 负责公司项目现场管理 费、施工措施费等成本费用的定期测定、修改、发布。 （六） 对项目的成本资料进行分析与收集， 充分利用项目综合管理信 息化系统，建立公司项目成本数据库，总结推广优秀管理经验，并为投标 成本预测提供有效支撑，使项目成本管理流程形成有效循环链。 第十五条第十五条 项目经理部的责权 （一） 项目经理代表项目经理部与公司签订 项目管理目标责任书 ， 项目经理与项目各岗位管理人员签订项目岗位成本管理目标责任状。 （二）以项目管理目标责任书明确的目标责任成本为依据，组织 项目成本策划， 编制和实施项目目标成本， 有效将目标成本责任进行分解， 编制合理的项目总目标成本及分段/分项目标成本，并合理分配到各成本 岗位，落实“工长算量”要求，通过优化生产要素组织、优化技术施工方案、 科学组织现场施工降本增效，确保本项目的项目管理目标责任书各项