{企业管理咨询}某某咨询公司为知名客户设计的薪酬方案

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1、企业管理咨询某某咨 询公司为知名客户设计 的薪酬方案 企业管理咨询某某咨 询公司为知名客户设计 的薪酬方案 某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方 案 某世界知名咨询公司为知名客户设计的薪酬方 案 （示例一）（示例一） 薪酬管理策略薪酬管理策略 1.基本理念基本理念 （1） 设计贵公司的薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使贵公 司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。 （2）根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性， 进而确定相应薪酬水平。 使用提供的专有岗位评估系统对贵公司各层 级员工进行整体评估。 （3） 在设计薪酬体系时，根据贵公司的人力资源战略及相关薪酬 政策，向中高层管理者、

2、关键技术人员、一线业务人员倾斜。 （4） 新的薪酬体系具有足够的灵活度，可以对特殊情况进行处理 以满足关键员工的需要。 2.市场水平定位市场水平定位 在获得市场数据之后，贵公司可以根据自身未来发展的战略需求， 明确其整体薪资水平在市场上的大致位置， 从而使公司的人力资本开 支能够既满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求， 又能够使成本达到合理的水平。另外需要说明的是，公司除了确定水 平定位， 还要根据实际情况通过对水平进行微调来保证外部竞争性和 内部公平性的平衡。一般说来，新兴的或正处于高速发展期的公司应 更加强调外部竞争性， 而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更 应考虑内部公

3、平性。 3.基本名词解释基本名词解释 （1） 月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下 可以确定获得的薪酬补偿。 （2）绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖励。 （3）现金补贴：公司以现金形式为员工提供的补贴。 （4） 全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一 名正式员工在一个考核期内可以获得的全部现金收入。 （5） 薪资结构：月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系，可 以反映一名正式员工的收入构成情况。 （6） 薪资体系：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工 的薪资范围确定情况。 职等结构与薪酬水平职等结构与薪酬水平 1.薪资管理体系的构成薪资管理

4、体系的构成 （1）薪资体系设计与分析 .公司整体固定工资水平的确定(市场定位) .每薪等固定工资覆盖范围的确定 .每个人员工固定工资的确定 .新员工工资的确定 .浮动工资的确定 （2）薪资体系调整 .年度或定期普调 .岗位变动或等级变动造成的调整 .绩效造成的调整 （3）维护与沟通 2.建立薪资管理体系的工作流程建立薪资管理体系的工作流程 3.薪资水平的影响因素薪资水平的影响因素 （1）岗位等级 岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、 应负职 责、所需条件内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组 织结构中的相对位置。此次使用的岗位评估方法是“因素分析法” 固定薪资 浮动薪资

5、 职位分析 岗位评估 主要绩效 指标确认 等级架构 绩效评估 基 本 薪 资 体系 绩效管理 系统 （FactorCompTM） 。此系统中所使用的评估因素及各自所占权重、分 数如下表所示。 因素因素因素权重因素权重分数分配分数分配 知识 9%90 经验 13%130 活动范围 10%100 决策责任 16%160 失误后果 13%130 内部联系 5%50 外部联系 8%80 督导责任 12%120 督导员工数 6%60 研究与分析 8%80 总分 1000 在薪资规划之前， 我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为 具体设计的基础。我们将以此作为薪资等级的基础。 在企业内部确定每一个岗位的

6、相对价值 依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 为管理部门建立一个可靠的途径 在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中， 都设置了最 低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平。 （1）绩效表现 每年两次， 主管经理应根据年初所定立的绩效考核指标对下属进 行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。 1.职等改变 岗位职责发生重大变化时应对岗位职等进行重新评定。 职责发生 改变或新产生的职位需要有“职位说明书”，并经以下所述程序确认后 方能调整。 2.职位评估程序 （1）职等体系的确定： 与贵公司人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。 岗位

7、评 估的结果分别由公司总裁和部门负责人进行了确认。 （2）职等的调整： .在根据实际情况对岗位的职等进行调整时，建议公司成立 专门机构对职等调整进行管理。该机构的基本职责是： 监督及维护制度之公平及公正性。 制定及调整制度实施细则。 解决职位评估中出现的争议。 提出重新评估某部门职位的建议，以适应公司组织改变之 需求。 职位评价制度的行政管理责任。 .对于部门总经理(含)以下岗位， 其职等由管理委员会进行评 估后决定；部门总经理以下岗位的职等调整可由专门机构 负责处理。 .现在职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，事先 征求部门主管同意。 （3）进行职等调整的条件： .所有新岗位都需要进行评

8、估。 .工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。 薪资结构设计薪资结构设计 1.设计薪酬结构的前期准备设计薪酬结构的前期准备 （1）公司薪资理念 （2）内部等级或宽带结构 （3）每个岗位和等级的员工数 （4）实行的薪资数据 （5）预计薪资增长率 （6）相应的市场薪资数据 2.薪资调整薪资调整 在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。 （1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水 平之间的差异。 （2）薪资预计调幅：比较目标市场上的预计调幅。 （3）公司负担能力。 3.薪等级差薪等级差 薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市 场薪资水平所决定。 根

9、据市场行情与目前薪资结构的薪等数确定两薪 等之间适当的间距。 4.薪等带宽薪等带宽 （1）薪等带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经验不同、绩 效不同而在薪资上所存在的差异。 大部分薪等带宽为该薪等最低薪资 水平的 50%。 （2）在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的 成熟度，带宽总长被划分为十个等分如下： 等分 1 等分 2等分 3等分 4等分 5等分 6等分 7等分 8等分 9等分 10 0-10 % 10%-2 0% 20%-3 0% 30%-4 0% 40%-5 0% 50%-6 0% 60%-7 0% 70%-8 0% 80%-9 0% 90%-1 00% 第一大等：

10、0%-20%，薪资在此范围之员工，通常为新进人员， 或工作绩效未完全达到要求。 第二大等：20%-50%，薪资在此范围之员工，通常为有足够经 验，且工作绩效基本能够达到职位要求。 第三大等：50%-80%，薪资在此范围之员工，通常为在工作主 要方面的绩效持续超出职位要求。 第四大等：80%-100%，薪资在此范围之员工，通常绩效持续表 现卓越， 远超出要求 ； 显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力。 5.制作等级矩阵制作等级矩阵 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级 矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联， 从而了解每一层级具体员工 的代表数据情况，为后续的调整作准备。同时

11、我们可以明确每一岗位 在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。 6.设计流程设计流程 建立调 整后可 实际操 作的薪 资曲线 建立企 业现有 岗位确 定分位 下的薪 资曲线 明确 企业 人力 资本 发展 战略 服 战 熟悉 公司 的战 略目 标和 远景 规划 熟悉 公司 目前 的人 力资 本情 况 审核 通过 明确 企业 薪 资 市 场 定位 资 市场 定位 获得 现有 在职 岗位 薪酬 数据 情况 通过 定制 调查 获得 相关 行业 数据 建立 市场 各分 位下 的薪 资数 据库 建立 确定 市场 分位 下的 薪资 曲线 明 确 各 层 级 薪 资 关 系 及 范围 明 确 企 业

12、的 可 调 节 可 承 受 能 力 操 作 层 各方 提出 改进 意见 审 核 层 审核 通过 指 导 层 是否 达成 一致 开 始 薪 酬 管 理 委 员 会 薪 酬 管 理 委 员 会 人 力 资 源 部 薪 酬 管 理 组 人 力 资 源 部 薪 酬 管 理 组 顾 问 顾 问 人 力 资 源 部 薪 酬 负 责 人 人 力 资 源 部 薪 酬 负 责 人 是是 否否 7.薪资体系图说明薪资体系图说明 下图为经过设计做好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中: （1）横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额 （2）每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等 级员工的薪资上下限 （3）黑

13、色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资 趋势线 （4）每一“X”点代表目前贵公司人寿实际岗位的薪资水平 8.设计方案的调节设计方案的调节 (1)为什么要进行方案调节 我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系， 没有 与公司的实际情况相联系，不具有可操作性 (2)调节时应当考虑的因素 公司整体经营战略决定的人力资源战略 公司整体薪资的承受能力 公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定) (3)调节对象 每等级中位数值:确保可被实际操作；确保可被公司承受 带宽:确保薪资整体趋势符合公司战略要求 9.设计方案的调节设计方案的调节 （1）调整中位值 .调整步骤 适当调整每等级

14、中位值为最近的整数以适应实际日常发放的 需要 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据， 以保证公司 整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大 以保证市场化水平) 估算公司全部薪资成本。 如果不能承受， 则应适当下调部分层 级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定 位 .调整原则 不能过低 许多岗位在一条近似值的线上 有必要重新评估 不能过高 （2）调整带宽 .调整步骤 根据公司薪资战略调整各等级带宽， 体现公司对于不同层级 员工的不同要求和晋升战略 综合考虑带宽序列的增长情况， 尽量保持由低等到高等的逐 渐增长趋势 根据目前在职者的薪资水平调整带宽， 以使

15、同等级内的薪资 差距能够符合现实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽 以减低同等级内高薪水平 .调整原则 根据公司组织结构的变化而变化 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽 根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求） 10.方案确认的原则方案确认的原则 （1） 以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪 资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既 定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性 （2） 应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对 不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现 （3）应估算公司的实际承受能力，基本能够达

16、到公司正常年度 人力资本预计开支程度 11.准备薪资计划准备薪资计划 （1）阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路 组成要素的选择 具体各等数值调节的过程 怎样调节、设计以满足公司战略需要 （2）分析方案的优、缺点 保证了外部竞争性/内部公平性 可承受性 可操作性 （3）提出薪资变化的原则及建议方法 薪资体系调整薪资体系调整 12.薪资的首次确定薪资的首次确定 考虑到本次咨询项目是贵公司第一次实行根据科学的岗位评价 方法确定岗位在公司内部的定位， 并基于对此岗位进行合理的薪酬定 价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅 供贵公司人力资源部同事参考使用。 （1）确定的原则 .建议按照“同职等员工的薪等排序与其在该职等的排序保持 一致，但员工在该职等内所处的百分位置并不直接对应薪 等内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水 平 .根据员工所属部门在贵公司发展战略中的定位确定其部门 大致薪等位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中