{企业管理运营}某某某二建施工管理重点看一遍就能过

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1、企业管理运营某某某 二建施工管理重点看一 遍就能过 企业管理运营某某某 二建施工管理重点看一 遍就能过 第一章第一章 第一章第一章 1、项目管理的核心任务是项目的目标控制核心任务是项目的目标控制（成本、质量、进度的控制） 。 建设项目管理的内涵内涵是：自项目开始至项目完成自项目开始至项目完成，通过项目策划策划 和项目控制控制，以使项目的费用费用目标、进度进度目标和质量质量目标得以实 现 得以实 现。 自项目开始自项目完成：指的是项目的实施期实施期。 项目策划: 指目标控制前标控制前的一系列筹划和准备阶段。 2、建设工程项目管理项目管理的概念概念 费用目标：对业主业主而言是投资投资目标；对施工方

2、施工方而言是成本成本目标。 项目决策期决策期管理工作的主要任务主要任务是确定项目的定义项目的定义 项目全寿命周期 项目实施期实施期管理工作的主要任务主要任务是通过管理通过管理使项目目标得以实 现 得以实 现 决策期实施期使用期 设计准备期设计阶段施工阶段 动用前准 备阶段 保 修 期 项目建议 书 可行性研究 报告 编制设计任 务书 初步设 计 技术设 计 施工图设 计 竣工验收 业主方：包括项目的投资控制、进度目标和质量目标。 3、项目管理的目标项目管理的目标 设计方：包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标以及项目的 投资目标。 供货方：包括供货方的成本目标、供货方的进度目标和供

3、货方的质量目标。 总包方：包括安全管理、投资控制和总承包方的成本控制、进度控制、质量控 制、合同管理、信息管理、与建设项目总包方有关的组织协调。 设计总承包 设计： 设计平行发包 施工总承包 施工平行发包施工： 施工总承包管理 业主采购 承包商采购 设计、施工分 离 采购： 约定、指定采购 设计、施工总承包(DB) 承发包模 式 承发包模 式 设计、施工 一体化 设计、采购、施工总承包（EPC) 1、业主方项目管理是管理的核心管理的核心 2、业主方是建设工程项目生产过程的总集成者，总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者总组织者。 3、投资方、开发方和由咨询公司投资方、开发方和由咨询公司提

4、供的业主方利益的项目管理服务都属理业主方的项目管理。 4、施工总承包方和分包方施工总承包方和分包方的项目管理都属理施工方的项目管理。 5、材料和设备供应方材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。 6、建设项目总承包有多种形式：设计和施工任务的承包，设计、采购和施工综合的承包等，他们的项 目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。 各类型项目管理的目标与任务(重点）各类型项目管理的目标与任务(重点） 项目管 理类型 目标任务涉及的阶段 业主方项 目管理 （3控、 3管、 1协调） （3控、 3管、 1协调） 投资目标 进度目标 质量目标 1、安全管理安全管理（最重要) 2、投资控制 3、

5、进度控制 4、质量控制 5、合同管理 6、信息管理 7、组织和协调 项目实施阶段 的全过程全过程 施工方的 项目管理 （3控、 3管、 1协调） （3控、 3管、 1协调） 施工成本目 标 施工进度目 标 施工质量目 标 1、施工安全管理 2、施工成本控制 3、施工进度控制 4、施工质量控制 5、施工合同管理 6、施工信息管理 7、 与施工有关的组织与协调 主要在施工阶段施工阶段，也涉及项目实施阶段的其它阶 段 施工方包括： 施工总承包方（GC)施工总承包管理方(MC) 分包施工方 建设项目总承包的施工任务执行方 仅供劳务的参与方 施工方包括： 施工总承包方（GC)施工总承包管理方(MC) 分

6、包施工方 建设项目总承包的施工任务执行方 仅供劳务的参与方 设计方 项目管理 设计的成本 目标 设计的投资 目标 设计的投资 目标 1、与设计有关的安全管理 2、 与设计成本控制和与设计 工作有关的工程造价控制 3、设计的进度控制 主要在设计阶段设计阶段，也涉及项目实施阶段的其它阶 段 设计的进度 目标 设计的质量 目标 4、设计的质量控制 5、设计合同管理 6、设计信息管理 7、 与设计有关的组织与协调 1、供货的安全管理 2、供货的进度控制 3、供货的质量控制 4、供货合同管理 5、供货信息管理 6、 与供货有关的组织与协调 主要在施工阶段施工阶段，也涉及项目实施阶段的其它阶 段 供货方

7、项目管理 供货方成本 目标 供货方进度 目标 供货方质量 目标 总承包方 项目管理 项目的投资 目标 项目的投资 目标 总承包方的 成本目标 项目的进度 目标 项目的质量 目标 1、安全管理 2、投资控制和总承包方 的成本控制 3、进度控制 4、工质量控制 5、工合同管理 6、信息管理 7、与建设项目总承包有 关的组织与协调 涉及项目实施阶段的全过程全过程 1、建设项目的全寿命包括：项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。实施阶段包括设计前的准备阶段、 设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 项目管理目标：成本目标、进度目标、质量目标。2、 施工方项目管理的目标 和任务 项目管理任务：安全管

8、理、质量控制、进度控制、质量控制、 合同、信息管理、与施工有关的组织与协调。 3、施工方项目管理主要服务于项目的整体利益整体利益和施工方本身的利益；施工方本身的利益； 其项目管理目标目标包括施工成本目标、施工进度目标、施工质量目标。 4、施工方项目管理工的主要在施工阶段施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和 保修期。 （也就是整个实施期） 二、施工管理组织二、施工管理组织 建设项目都是一次性一次性的，没有两个完全相同的项目。 项目的全寿命周期全寿命周期一般由：决策阶段、实施阶段、运营阶段组成。1、建设工 程项目的 特征 建设项目的任务由多个单位多个单位共同完成的，合作

9、关系多数不固定，参与单位的利 益不尽相同，甚至相对立。 2、系统的目标和系统的组织的关系 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织组织以外还有以下两种： a、人人的因素：包括管理人员、生产人员的数量和质量； b、方法与工具方法与工具：包括管理管理的方法、工具以及生产工具以及生产的方法与工具。 系统的目标决定目标决定了系统的组织组织，而组织组织是目标目标能否实现的决定性因素决定性因素。 控制项目目标的主要措施包括组织措施措施、管理管理措施、经济经济措施、技术技术措施其中组织措施组织措施是最 重要 最 重要的措施，如果对一个工程项目进行 诊断，首先分析其组织方面存在的问题。 3、控制项目目标的主要措

10、施：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。 职能组织结构 线性组织结构 4、组织论组织论 组织 结构 模式 矩阵组织结构 组织结 构图 组织结 构图 静态静态 工作任务分工工作任务分工表 组织分工组织分工 管理职能分工管理职能分工表 管理工作流程 信息处理流程动态 动态 工作流程图工作流程图 工作组织流程工作组织流程 物质流程 组织结构模式组织结构模式：反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系指令关系。 组织分工组织分工：反应一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务工作任务 分工和管理职能管理职能分工。 5、组织论和组织工具组织工具 组织结构模式组织结构模式和组织分工组织分工都是

11、一种相对静态静态的组织关系，工作流程组织工作流程组织则可反 映一个组织系统中各项工作 之间的逻辑关系逻辑关系，是一种动态动态关系。 项目结构图（WBS)项目结构图（WBS)：通过树状图的方式对一个项目结构进行逐层分解，以反 应组成该项目的所有工作任务。 组织结构图:组织结构图:反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（指令关系） 。常 用的包括（职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构） 6、组织工具包括：工作任务分工表：工作任务分工表：反映项目管理中人员的分工管理工作。 管理职能分工表：管理职能分工表：提出问题、筹划、决策、执行、检查。 工作流程图：工作流程图：是用图的形式反应一个组织系统

12、中各项工作之间的逻辑关系它可 用以描述工作流程组织。 7、项目结构图项目结构图和项目结构编码项目结构编码是编制项目管理工作其它编码的基础。 8、组织论的三个重要组织工具项目结构图项目结构图、组织结构图组织结构图和合同结构图。合同结构图。 9、工作流程图： a、工作流程图工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作间的逻辑关系逻辑关系它可用于描述工作流程组织。 b、工作流程图用矩形框矩形框表示工作工作，箭线箭线表示工作之间的逻辑关系逻辑关系、菱形菱形表示判别条件判别条件，也可用两个 矩形框 两个 矩形框表示工作和工作的执行者执行者。 三、施工组织设计的内容和编制方法三、施工组织设计的内容和编制

13、方法 工程概况：项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交 付使用的条件、合同条件；地形、 地质、水文和气像；施工力量、劳动力、机具、材料、构件；施工环境、 施工条件； 施工部署及施工方案：部署施工任务、合理安排施工顺序，确定主要工程 的施工方案。 施工进度计划 ： 使工期、成本、资源等方面通过计算和调整达到优化配置， 符合项目目标的要求。 施工平面图：是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。 1、 施工组织设计的基本内 容 主要技术经济指标：用以衡量组织施工的水平，是对施工组织设计文件的 技术经济效益时行全面评价。 施工总组织设计：以整个项目为对像而编制的。 单位工程施工组织

14、设计：是以单位工程为对象编制的。 2、 施工组织设计的分类按施工组织设 计编制的广度、深度和作用分为 2、 施工组织设计的分类按施工组织设 计编制的广度、深度和作用分为 分部（分项）工程施工组织设计：是针对某些特别重要的、 技术复杂的、 或采用新工艺、 新技术施工的工程为对象编制的。 重视工程施工组织对施工的作用 提高施工的工业化程度 3、施组的编制原则3、施组的编制原则 重视管理创新和技术创新 重视工程施工的目标控制 积极采用国内外先进的施工技术 充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性 合理部署施工现场，实现文明施工 4、单位工施工组织设计的依据：7个4、单位工施工组

15、织设计的依据：7个 a 、建设单位的意思和要求要求 b 、工程的施工图纸及标准图 c 、施工组织设计对本单位工程工期、质量和成本的控制要求 d 、资源配置情况 e 、建筑环境、场地条件及地质、气像资料 f 、有关技术新成果和类似建设工程项目的资料经验 5、施组总设计的编制程序：9个5、施组总设计的编制程序：9个 a 、收集收集和熟悉编制施工组织总设计所需要的有关资料和图纸，进行项目特点 和施工条件的调查和研究 b 、工程量工程量 c 、确定确定施工的总体布署 d 、d 、拟定施工方案方案 e 、e 、编剧制施工总进度进度计划 f 、f 、编制资源资源需求量计划 g 、编制施工准备准备工作计划

16、h 、施工总平总平面图设计 i 、计算主要技术经济指标计算主要技术经济指标 四、建设工程项目目标的动态控制四、建设工程项目目标的动态控制 项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标进行分解，以确定用于项 目控制的计划值。 收集项目目标的实际值（如实际投资、成本、 实际施工进度、施工质量等） 1、 项目动态控制的工作程 序 工作程 序 项目实施过程 中对项目目标 进行动态跟踪 和控制 定期进行项目目标计划值与实际值的比较 【半 月 一月】 与计划值比较，有偏差则采取纠偏措施进行纠 偏 组织措施：分析组织的原因而影响项目目标实现的问题，采取相应的 措施。 如：调整组织结构、人员分工、管理职能分工、工作以程组织和项目管 理班子人员等 如：调整组织结构、人员分工、管理职能分工、工作以程组织和项目管 理班子人员等 2、项目目 标动态控 制的纠偏 措施 纠偏 措施 管理措施：分析由于管理的原因影响项目目标的实现的问题，采相应 的措施。 如：调整