{企业风险管理}巨大中华之中兴通讯全面分散系统风险的中庸之道DOC56页

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1、企业风险管理巨大中 华之中兴通讯全面分散 系统风险的中庸之道 DOC56 页 企业风险管理巨大中 华之中兴通讯全面分散 系统风险的中庸之道 DOC56 页 巨大中华之中兴通讯全面分散系统风险的中庸之道 作者：米周 尹生 “北京同道新文”策划 当代中国出版社出版 第 1 卷“巨大中华”之“中” 第 1 章“巨大中华”之“中” “中华”之崛起 20 世纪 80 年代，全国上下从农话到国家骨干电话网，用的全是国外进口 的设备， 它们是分别来自 7 个国家的 8 种不同制式的机型， 通信业早期流行的 “七 国八制”的说法就由此而来。据说，在北京，几乎可以找到全部 8 种制式的机型。 多制式造成了互联互

2、通的复杂性和通话质量低下。另外，这些产品的一个最大特 点就是价格高昂 ： 欧美厂商的价格一般是每线 300400 美元，日本厂商的尽管 便宜，也需 180 多美元。 “七国八制”的进口设备垄断市场的格局，直到以“巨大中华”为代表的国内厂 商崛起之后，才得以彻底改变。“巨大中华”这一叫法，据说是由信息产业部前部 长吴基传首创。因为很凑巧，当时通信设备制造领域发展最快、实力最强的几家 企业巨龙通信(以下简称“巨龙”)、大唐电信(以下简称“大唐”)、中兴通讯(以下简称 “中兴”)、华为技术(以下简称“华为”)，头一个字联起来刚好是一个非常响亮的名 字“巨大中华”。 曾几何时，“巨大中华”是中国通信制

3、造产业的代名词，4 家企业凭借在万门 交换机上的群体突破，将长期在中国“横行无阻”的“七国八制”一一击败。几年之 后，由于技术的革新，移动和数据通信替代交换机成为通信业的主流产品，在这 次行业转型过程中，国内厂商之间也出现了差距，而且主要因为体制问题，差距 越来越大。曾经在交换机技术上领先于“中华”的“巨大”逐步衰落，而完全属于外 行介入、没有科班背景的“中华”反而后来居上，开始在全球通信之林中塑造着中 国通信业的领先形象。目前，它们的影响力已经远远超出传统的固定网络领域， 在移动、数据、光通信、3G、NGN 等现在或未来的主流领域，它们都有自己的 出色表现。而且随着它们在国际化道路上的加速，

4、越来越引起全球通信业广泛的 关注和行业巨头们的警惕。 尽管从成立的时间上看，中兴和华为要远远早于巨龙和大唐，但实际上，论 政策资源和技术实力，在很长一段时间内，位于北京的巨龙和大唐都优于位于深 圳的中兴和华为。成立于 1995 年的巨龙由数家国有企业发起，目的是推动中国 第一台万门程控交换机 HJD04-ISDN（以下简称“04 机”）的产业化。04 机早在 1991 年由解放军信息工程学院研究人员邬江兴主持研发成功，基本上汇集了早 期中国交换机领域的最高成就。 大唐尽管 1998 年才正式成立， 但其前身是 1993 年从邮电科学院分拆出来的电信科学技术研究院， 这个研究院有 40 多年的历

5、史， 技术实力雄厚，国家也给予了它最大的扶持，在成立当年的 10 月便在上海证券 交易所成功上市。 中兴虽然有国有企业的背景， 但是国家并没有实际的资金投入， 华为则是“巨大中华”中惟一的私营企业，因此，中兴和华为基本上都是白手起家。 另外，两家企业的创始人侯为贵和任正非都没有通信行业的经验，在技术方面更 没有任何现成的资源。 掉队的“巨大” 最先“掉队”的是巨龙。1998 年，华为销售额为 89 亿元，中兴超过 40 亿元， 巨龙超过 30 亿元，规模最小的大唐是 9 亿元，4 家的利润均在亿元以上，其中， 巨龙的 04 交换机已经占到全国网上运行总量的 14。从这些数字可以看出， 虽然他们

6、之间有一定差距，但考虑到成立时间的问题，以及潜在的资源优势，仍 然可以把他们看作同一个阵营。然而 3 年后的 2001 年，华为的销售额已经发展 到 255 亿元，利润超过 20 亿元；中兴的销售额达到 140 多亿元，利润 5.7 亿 元；大唐销售额 20.5 亿元，利润 3600 万元，而巨龙销售额只在 34 亿元之 间，利润为9000 万元。此时，差距已经非常明显。2002 年以后，国内通信 市场已经难觅巨龙的身影， 有关人士透露， 巨龙仅靠前些年的海外定单维持生存。 尽管中国普天集团(其前身为中国邮电工业总公司，邮电工业总公司也是巨龙的 大股东之一)曾分别于 1996 年、1999 年

7、(两次)、2000 年 4 次重组巨龙，人们 也曾寄希望于中国普天能让巨龙重现往日的辉煌， 但结果中国普天自身也是业绩 不佳，经营状况日趋严峻。 大唐的情况比巨龙稍好，甚至凭借 TD-SCDMA(国际电信联盟关于 3G 的 3 大标准之一，知识产权为大唐所有，但尚未产业化。其他两大标准为 WCDMA 和 CDMA2000)可望在 3G 领域一显身手， 但是由于它起步比中兴和华为晚 10 年 以上， 在规模上不具有可比性， 而且不容质疑的是， 它目前增长乏力， 后劲不足， 与中兴和华为的差距已经越来越大。1998 年时大唐的销售额是华为的约 10， 中兴的约 25，2001 年时，是华为的约 8

8、，中兴的约 20。到 2003 年时， 大唐的销售额虽然达到了 18 亿元左右，但仅为华为的 6，中兴的 8。而且， 在中兴和华为的优势领域如移动、数据、光通信，大唐几乎没有作为，仅仅靠微 电子和 TDSCDMA 获得一些增量收入， 其未来则完全视 TDSCDMA 的产业化 进展而定，过大的不确定性使其前景堪忧。 为什么是“中华”？ 为什么在技术和政策方面占有优势的“巨大”，最终却被白手起家的“中华”远 远抛下了呢？ 业内人士普遍认为，巨龙的落后是体制问题。巨龙是国内数家国有企业共同 投资组建的，类似一个松散的联盟，股东之间始终存在矛盾。这与中兴早期的产 权结构和内部矛盾极其相似，但是 199

9、3 年，中兴通过“国有民营”的改制，彻底 解决了后顾之忧(在后面关于中兴产权改革的章节中，我将做详细的对比，此不 赘述)。和其他 3 家企业相比，巨龙的核心层缺乏稳定性，高层人士变动频繁， 灵魂人物邬江兴也是几度沉浮， 这和华为的任正非、 中兴的侯为贵形成鲜明对比。 巨龙的败落还有另外一个原因，就是缺乏一个长远的发展规划。巨龙研制出 04 机后，过于急功近利，在生产布局上犯了短期行为的错误。当时全国生产 04 机的企业有 20 多家，每生产一台就要给巨龙交技术使用费。对于技术拥有方， 多生产 1 台，就多收取一份费用，似乎没有什么不好。但这样的布局使技术、研 发、生产脱节，销售上各自为战，弊端

10、突显。不仅技术支持赶不上对手，生产厂 家之间也自相“残杀”。当时巨龙的 8 家股东中，各有各的“王牌市场”，537 厂占 据甘肃市场，513 厂占据东北市场，738 厂占据内蒙市场，522 厂在南方市场 根基深厚。后来，04 机技术发源地又将技术进一步“释放”，生产销售厂家增加 了镇江邮电厂、湖南省邮电设备厂等 5 家企业。1994 年成立之前，巨龙的问题 是厂家之间互相打价格战，成立之后，虽然采取了文件、技术、销售、管理、售 后服务“五统一”，但竞争力也开始萎缩，使中兴、华为乘虚而入，直接杀入原本 针插不入、水泼不进的“王牌市场”。 在体制和经营模式方面，大唐的情况与巨龙有些类似。与中兴、华

11、为相比， 其优势与劣势同样明显，优势是人才和技术方面，劣势是由于长期吃国家科研经 费，市场意识不足；其次，由于是科研院所，生产能力、销售系统几乎没有，相 反工作人员却以万计。现在，大唐几乎将身家性命全都押在了一个依赖国家来推 动的技术标准TDSCDMA 上，而中兴和华为则在 3G 三大标准方面都全力 以赴，风险大为降低。 以上分析了巨龙、大唐衰落的体制原因，以及体制弊端所导致的机械而混乱 的经营模式。具体而言，“巨大”的掉队，或者说“中华”的胜出，始于接入设备。 国产厂商的突围在产品上是交换机， 在市场上则表现为从县以下的农村市场进入 城市通信市场。1994 年之前，中国的市话领域主要被国外通

12、信设备控制，直接 竞争代价太大，而且不一定能成功，中兴和华为选择了接入设备作为突破点，这 个设备能解决不同制式之间的互联互通的问题。中兴、华为在交换机市场很好的 时候，就开始投入精力研制接入设备，而大唐、巨龙，特别是巨龙，根本不看好 接入设备，认为这个类似“二传手”的技术不会有前途。中兴、华为先后研制成功 的接入设备， 培育、 启动了市场， 成为国产厂商在市话领域全面突围的首功之臣。 当巨龙、大唐两家认识到接入设备的重要性的时候，市场已经被瓜分完了。在后 来的几大新兴市场，如移动、光通信、数据领域，“巨大”也没能及时介入，结果， 当传统的交换机市场开始饱和、移动等产业兴起时，它们自然只有进一步

13、萎缩。 第 2 章 “中”“华”恩怨 是兄弟，亦是对手 提起中兴和华为，你可能首先想到它们是一对“冤家”，眼前可能立刻会浮现 出两家公司你争我夺甚至相互使坏的情景剧。不错，两家公司从来就是一对低头 不见抬头见的竞争对手，不过正是这种互相施压的竞争，使双方始终保持着旺盛 的活力，两家的员工内心也都在较劲，互不服输。不过，当他们遇到国外竞争对 手，双方员工的心里又都会产生“打虎亲兄弟”的感觉。在海外市场，这一点尤其 明显。有人把他们比作一对孪生兄弟谁也离不开谁。“如果没有华为，中兴 不可能始终保持着活力，而如果没有中兴，华为也不会有如此快的发展速度；缺 少任何一家，另外一家在面对国际巨头的强大阵容

14、和全球市场的不确定性时，都 将显得势单力孤。”曾经在华为工作过两年多、现在中兴任职的一位人士这样评 价两家公司的关系。 尽管中兴是 CDMA 的最大赢家， 但得知华为在 2002 年联通二期招标中仍然 颗粒无收时，也为“兄弟”叫屈。一位中兴高层说：“只有华为和更多的厂商进入联 通的 CDMA 采购体系，才能共同做大这个产业，就像当初巨大中华一道合力， 才冲破了国外巨头在交换机领域的团团包围。现在，中兴尽管在联通的 CDMA 采购中占据了近 20的份额，但它仍然是惟一一家国产设备提供商，在和其他 几大国外巨头的竞争中孤军奋战。” 中兴和华为的这种现象，被媒体称为“双子星”现象。位于同一地域，在资

15、源、 人才和市场方面极其相似，既存在合作又存在竞争，是一种典型的竞合关系。 在接入网领域，中兴是先行者，随着华为的加入，整个产业迅速做大，双双 成为赢家；在 GSM 领域，两家公司共同推广了边际网概念，但由于国外厂商在 这个领域扎根太深，两家公司在中国最后都没能实现预期，总体占有率不到 10 。而在电源、数据、光通信等产品上，华为、中兴分别占据着国内第一和第二 的位置。 两家公司的竞合关系还表现为相互间的“渗透”： 华为早期做 SDH 的骨干中， 就有一些来自中兴， 而在中兴占有优势的 CDMA 和 PHS 领域，骨干又有来自华为的（当华为放弃 CDMA 和 PHS 后） ，在数据和 其他领域

16、，这种人才的相互“调剂”也大量存在。 在战略方面，两家公司从 2001 年起都把重点放在了移动、光通信、数据 3 个领域，在代表未来趋势的 3G 和 NGN 领域，两家公司均予以高度重视。比如 最早介入接入网的是中兴，但当这个市场被证明有前景时，华为迅速跟上，而华 为在数据方面的成功经历，又为中兴提供了战略定位的标杆。 在管理和营销方面，两家公司更是在无形中相互借鉴了对方的做法。比如， 两家公司都非常重视对客户的增值服务；再比如，华为规定新入职的市场人员尤 其是应届生，必须在用户服务部(简称“用服”)干满 1 年才能到市场部，而中兴也 有类似的规定。据说，就连两家公司的客户接待计划，也是一模一样的。 海外：合作竞争 当两家公司相继进入国际市场，这种直接或间接、有意或无意的合作竞争关 系就更加明显。与在国内的情况稍有不同的是，在国外双方的合作大于竞争。在 中兴内部流传着这样一个故事：在国外，一个中兴的新员工准备去代表处报到， 代表处到机场去接的时候却没接到人，急得到处找。结果，两天后那个新员工打 电话给代表处说，