{企业通用培训}某某情境领导”培训学员手册

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1、企业通用培训某某情境 领导”培训学员手册 企业通用培训某某情境 领导”培训学员手册 2002 年 3 月于中国2002 年 3 月于中国 各位尊敬的贵宾： 本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。由于诸位的热诚参与，使 得“情境领导”课程得以顺利展开。 在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基 础是被广为接纳的一种理论。因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领 导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对 领导效能的影响。举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者 （Totalleader）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不

2、同的风格表现， 但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定 领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。 而 PaulHersey 先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领 导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合 适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。 我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而情境 领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在 IBM 的经验而言，由于实行情 境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各 种职责目的都是希望将被领导

3、者发展到可以接受授权的境界，加上 IBM 有极大的 成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调 动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务，我个 人所带过的同仁中有数位目前即为 IBM 太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己 曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时， 那种快乐的心情难以形容。 不仅如此，IBM 公司也因全球各地采用情境领导原则而造就出一代又一代的杰出 领导人并能在全球经济不景气中独树一帜，志业长青。 最后，本人殷盼诸位贵宾，善加利用这段时间，全心投入，彻底钻研，而成为情 境领导的实行者，最终达到组织、您自己以及您的被领导者

4、的“三赢” 。 保罗赫塞给中国职业经理人的一封信保罗赫塞给中国职业经理人的一封信 HonorableChineseProfessionalManagers: TheCenterforLeadershipStudiesisproudtuannounceourcollaborationwithEMK TConsultingChinatohostourSituationalLeadershiptraininghaveover30years experiencesharingthismodelwithover10millionprofessionalmanagersaround thefeedback

5、andencouragementfromourclientshasbeenexcellent.Ibelievethi smodelwillhelptheChineseprofessionalmanagersachievetheeffectiveleader shipskillstomeettheWTOchallenge PaulHersey Chairman,CenterforLeadershipStudies 参考译文： 尊敬的中国职业经理人： 美国领导力研究中心很荣幸地宣布与麦肯特顾问公司合作，在中国共同推出情境 领导的培训课程。30 多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人与我们共同

6、分享了情境领导模式的成功经验，客户一直对我们赞誉有加。我深信情境领导模 式也将帮助中国的职业经理人掌握有效的领导技巧，迎接 WTO 的挑战。 保罗赫塞 美国领导力研究中心主席 目录目录 序 1-4 页 模块一影响被领导者的绩效 第一部分影响的过程 5-10 页 第一部分探讨确定的工作 11-16 页 模块二绩效的评价标准 第一部分准备度 17-32 页 第二部分准备度状态 33-41 页 模块三领导者行为 第一部分领导风格 42-51 页 第二部分模式 52-59 页 第三部分反馈 60-70 页 影响被领导者的绩效影响被领导者的绩效 影响的过程影响的过程 目标目标： 探究中管理与领导的背景

7、对管理和领导进行定义并就他们的区别进行讨论 解释领导概念并阐明领导对绩效表现的重要影响 收集数据从而确定您对自己领导模式的认知 （可能的员工代表有：公司的支柱 没信心的好员工 新员工 感觉被遗忘的老员工 抱怨大王） 大纲大纲 当您的组织正在成长和变化的时候，作为经理的您所取得的工作业绩将越来越与 您的领导能力密切相关。 在评论自己所建立的产业王国的时候，JohnD.Rockefeller 这样说到： “我愿意花费最多的钱来提高自己与人打交道的能力，它比这个世界上的任何一 种能力都更为重要。” 调查中显示，顶尖的职业经理和企业家一致认为，对一个职业经理的成长来说， 处理人际关系的能力要比智力，判

8、决力，知识，或工作技能更为重要。 在您的组织当中，无论他人的工作性质或职位如何，您影响他们行为的能力是不 可或缺的。 无论如何，一开始您就必须了解，仅仅改变他人的行为与实际上影响他们的行为 是完全不同的两回事。 当您激励员工去达到组织的目标时，意味着您要使用专业技巧，将机遇对事件的 影响力降低到最小。要达到这个目标，您需要掌握三个重要的技巧： 诊断 适应 沟通 准备工作准备工作 用自己的语言完成下面的句子，不一定要用专业词句或技术概念来描述，但是要 尽量做到表述明确。 请相信描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式。 例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。

9、 “ 例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。 “ “当我领导他人时， 关键内容关键内容 领导是试图影响他人的一种行为，而有效的领导是根据被领导者个人或团队 绩效的需求，适当地调整自己的行为。 成为领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。 领导是指为影响他人或团队（包括上级、下级或同级）的行为而做的任何努 力。 领导风格是指他人眼中领导者的行为（语言和行为）模式。 管理是指通过和他人一起工作以完成试着描述领导。起初，人们认为领导是 一种一元的、连续的行为过程。 民主独裁 职权是指在组织中担任一个既定角色的领导者，在必要的时候实施奖励或处 罚权利，以影响被领导者行为， 个人权利

10、是指领导者能够获得他人的尊敬和信任的能力，这种能力会产生凝 聚力和对他人的约束力。 引起他人行为的直接因素是个人意识而不是现实。 在您行使职责将下属目标和组织目标进行整合时，会涉及到以下三种能力： 诊断适应沟通 定义工作确定成功完成任务的人 确定是需要获得能 力 了解自己的倾向 选择适宜的领导风 格 定制自己的行为 检查变化 奖励成长 事后活动事后活动 请用自己的语言来完成下面的内容。尽量越明确越好。 A请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为。 民主独裁 B请根据自己的经验，列出旁人可以察觉到的、体现出领导者所拥有的个人权 力和职位权力的行为方式。 个人权力职位权力 笔记笔记

11、 课程内容 个人笔记 可采取的行动 如何影响被领导者绩效如何影响被领导者绩效 探讨确定的工作探讨确定的工作 目标目标： 了解职责、工作和活动之间的区别 达成共识 大纲大纲 领导力研究中心很荣幸的能在过去的四十多年里和众多不同的客户一起工作。在 这里，我们常常可以看见那么些有天赋、负责任的人们如何领导着那些同样具有 天赋和责任感的被领导者一起致力于积极完成工作。所有这些人都怀有良好的工 作意愿。 有了这些积极的因素，沟通应该是清晰而准确的，可是事实上，绝大多数的时候， 人们想传递的信息并不是他人所听到或收到的信息。 当组织中每个人拥有不同的信息时，尴尬的局面就会出现了。所以本单元乃是经 过特别的

12、设计好让您尝试要影响他人时，帮助您与他人能达到共识并拥有共同的 目标。 事先准备事先准备 恭喜您！您刚刚继承了一个本地剧院的部分所有权。如果剧院经营得好，那这 “部分”所有权就足以为您带来相当丰厚的收益，但这不足以让您放弃日常的工 作。其他的股东和被领导者都很兴奋能拥有这样的机会。基于某个原因，在对分 工进行谈论后，决定由您来领导在前厅工作的人员。这份工作似乎可以明确地分 为两个部分：场内点心贩卖处和售票室。场内点心贩卖处的工作人员有良好的工 作记录，而且完全能够管理好自己以取得工作成功，售票室则有所不同。在与那 里的三个工作人员进行交谈时，您要求他们对自己的工作作出解释，每个人都给 了同样的

13、答案：卖票，然后便不知所措地干瞪眼了。您知道“售票室”对剧院成 功的贡献远不止此。 下面，请列出该职位应完成的其他五项工作： 现在您经营这个剧院已经有几个月了，与其它当地的剧院相比，您决定要建立自 己的特色之处。考虑过许多原因后，您决定把注意力集中在“售票室”上。您相 信剧院生意和其他许多生意都有相似之处，而服务能够为您建立起预期的经营特 色。在这个新观点下，请再考虑售票室的职位要求。 下面，请列出该职位应完成的其他五项工作： 关键点关键点 细分：分解成局部的细小部分。 第一阶段职位、角色或职能。 第二阶段工作、目标或目的 第三阶段活动、行动或环节 领导者依旧下面的标准来选择合适的阶段而进行干

14、预： 思想统一：领导者和被领导者在绩效问题、工作进程和产出等问题上认 识一致。 被领导者提高能够的各种形式的反馈。 被领导者认为应该采取的行动。 被领导者的注意力所在。 想法同步：领导者特别为沟通进行设计，从而使下属能够更容易听清楚并理 解。 事后活动事后活动 目的：就一个工作职位进行细分。 选择一个您不时会对他施加影响的人。 如果您要就某人所做的工作向他人做简短的介绍，您会如何使用两句话来描述 呢？ 就这个职位而言，他的五项主要工作是： 从上面的工作中选出一项，然后将它再进一步分解为五种活动： 笔记笔记 课程内容 个人笔记 可采取的行动 绩效的评价标准绩效的评价标准 准备度准备度 目标：目标： 确认并理